項目組合管理中的十大最佳實踐
當今，好的組合項目管理已經成為了保證新產品研發成功的關鍵因素，但是在現在即使大型的團隊協助中我們仍然在規避好的組合管理這種方法和話題。通過這篇文章可能會給大家一些啟示和借鑒。另外本文不是完全對應翻譯，有些內容是個人理解后增加的內容。
在新產品研發的過程中，涉及到項目選擇決策和資源高效分配等諸多問題，要有效的解決這些問題必須要引入一種專業和系統的方法論，因此在這里我們引入了項目組合管理的概念，也提出了10條組合管理中的***實踐。
1.專注于項目端到端數據的完整性
如果項目本身的執行數據不準確和完整，那么世界上***的項目選擇系統也毫無價值。缺乏良好和早期的信息是所有公司在進行新產品開發中頭疼的事情，新產品開發項目已經開始了，但他們往往還不能清晰準確的獲取到客戶的需求，客戶對價格的敏感度以及客戶對產品構想的交互和認同度。
在我們的調查分析報告中，可以明確的看到在新產品開發開始前就進行了充分的前期市場調研和用戶需求分析的的公司取了巨大的成功。關于客戶的需求和問題，客戶對產品價格的敏銳度，客戶對產品的交互反映，關于要研制產品的價格，功能等方面的競爭力分析，市場規模和潛在風險等各個方面的內容都是新產品研發正式開始前就必須要進行的，從下面的對比圖上也可以清晰的看到成功的公司和最差的公司間一般都存在著2-3倍以上的差距。
要為組合管理中的項目選擇和決策獲取有效的數據，首先要做的就是決定我們需要進行決策的依據和數據，目標和出入口準則都進行了明確的定義。如果我們不清楚我們決策的目標和依據，那么就無法指導我們制定更加詳細的數據收集和分析計劃。
第二點就是在新產品開發過程中，工作量的重心應該是從后往前移動，在新產品開發真正開始前的前端工作反而需要成為我們管理的重點。在豐田的高效產品開發七要素中，前端裝載(Front-Loaded)流程就是核心要素之一，這使得豐田能夠最小化產品開發過程中的偏差和變更，保證開發過程的質量和效率。
2.開發一個想法落地和實施的具體流程，并使流程能夠推行實施
在新產品開發正式開始的前端，我們需要進行各種市場和研發相關的活動，通過這些活動可以使我們的想法真正得以實施和落地。比如初期的概念原型，市場評估分析，技術評估分析，市場調研，概念測試，業務和財務目標分析諸多活動都可能是在前期就必須進行和完成，因此針對這些活動我們必須要制定相應的流程支持，并明確的定義各種活動間的依賴關系，活動的具體產出物，活動完成和階段結束間的關系。
另外，我們設置這些重要的階段和關卡的目的，不僅僅是進行項目的回顧和里程碑點的堅持。這些階段點更多的是一些賭注點和決定項目的生死點。對于產品開發和項目執行過程中逐漸暴露出來的收益預期不佳或風險增大的項目都可能成為組合管理中被砍掉的項目，以滿足企業總體的戰略目標和需求。
3.采用一種增量的承諾實現的方法
當我們購買產品或做一項投資的時候，我們為了降低風險往往也采用了一種增量漸進的方式。開始只是投入一小點資金，當看到資金投入產生的結果并對結果進行分析后，再確定是否需要繼續投入還是放棄。因為我們清楚的知道，在前面做出是否放棄的決策容易，但一旦傾家蕩產的陷入其中之后，要再做出這種是否放棄的決策將異常困難。
在我們公司，項目就像急速的火車，一旦駛出站臺就不斷的提速。而我們設置了很多的車站，這些車站可以讓火車慢下來或停止下來。但是一旦火車達到了最終目的地，正如我們產品開發完成已經投入市場，我們就很難讓它們在停止下來，或者說這個時候的停止將已經造成的巨大的損失。
在快速的產品開發過程中，我們不斷的犯錯誤，或者我們只有通過不斷的進行才能夠使問題暴露出來和日漸明晰。因此讓我們的想法實施和落地的流程必須是一個增量的承諾實現的過程。在整個過程中我們不斷的降低和量化項目的風險，提高整個項目的可視性。
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4.知道什么時候離開
在很多企業中，盡管在整個產品研發流程中建立了相應的階段決策點和關卡放行點，但是管理層仍然缺乏這種意愿和機制以終止掉當前運行不佳的項目。管理層必須充分意識到，能夠正確的下決心殺掉不佳的項目反而是新產品研發成功的關鍵，這種決策將我整個公司省一大筆錢和減少一大堆的麻煩。
5.某中規格和大小并不能適合所有項目
如果你的財務顧問采用相同的方法來評價和選擇你的不同投資，比如股票，債券和實物資產等，那你***是重新選擇了一個顧問。對于不同的投資我們必須采用不同的評價準則和策略，在我們的新產品開發項目中也同樣如此。對于小型增量維護型項目，新產品開發項目和平臺型項目有太多的不同點和差異，而解決方法就是要根據項目的特征進行重新的分類。
我們大致可以分為小型增量維護型項目，新產品開發項目，平臺型項目和客戶定制型項目等幾大類型。由于項目類型的不同他們需要采用不同的項目決策目標，生命周期模型，質量控制標準和具體的過程定義。比如對于維護改進型項目由于項目本身已經較成熟我們控制的重點是財務和成本控制，而對于平臺型和新產品開發項目我們控制的重點可能則是產品的質量。
6.選擇項目并不存在簡單直接的***方式或方法
在戰爭時代，高級軍官為了決定敵軍無線電的準確信號，他們需要在某一個可能區域畫一個三角形，設置三個檢測點，僅僅是因為一個檢測點往往并不能得到全面準確的信息。在新產品開發中，當我們努力去做出項目選擇和淘汰決策的時候，我們意識到所有的方法都顯得不可靠。我們需要考慮的是多種項目選擇方法相互結合以做出準確可靠的決定。我們可以用三種以上的選擇方法進行綜合比較和決策。
7.嘗試使用記分卡－一種高效當經常被忽視的方法
記分卡方法的擁護者強調在新產品開發中，為了保證新產品開發的成功很多的定性因素和要素都是已知的。比如產品開發中的風險，產品市場前景和吸引力，技術，遇到的競爭等等。我們可以講這些要素制作到打分卡中，并根據企業的業務目標和戰略絕對每一個因素的權重，最終來得到每個項目的總分。這種方法是一種更加科學的結構化決策的方法，可以幫助我們進行項目的選擇。
8.使用成功準則和法則
寶潔公司是應用成功準則的典范，它們為新產品開發或項目的每一個重要的階段都指定詳細的成功準則，并獲取到管理層和項目團隊的認同。這些法則成為了判斷項目是淘汰還是繼續的簡單實用的選擇法則。
注意這些成功準則并不是簡單的定性法則，而是一系列的可以量化和用數據說話的判斷規則。其中包括了利潤，成本，上市時間和進度，首年銷售額等多項指標。這些準則也不是一成不變，而是可以根據客戶和市場目標導向進行裁剪。
9.使用正確的財務判斷法則
許多財務人員在進行投資收益分析的時候喜歡采用NPV凈現值方法，因為NPV承認了資金的時間價值，但是為了防止NPV方法被誤用需要注意的是:
首先對于周期短和規模小的項目不適合采用該方法，直接采用銷售成本分析等方法將顯得更加簡單有效。
其次對于新產品開發的項目，有用存在太多的不確定性和風險，應該采用通過概率系數修正后的NPV方法進行評估。舉例來說，對于預期的財務收益應該都是增加了決策樹分析和蒙特卡洛模擬后增加了不確定性和風險系數后的指標。
另外可以使用生產率指標作為NPV指標的擴展，通常由于企業資源的約束，項目都必須要進行優先級的排序以獲取資源。生產率指標是基于TOC約束理論演變過來的財務方法，這種方法的目的就是在存在資源約束的情況下，是組合項目的價值得到***化。
10.定期回顧和復審項目組合，以重新標定優先等級
項目選擇和淘汰的過程并不是僅僅存在于項目開始的時候，也存在于項目執行過程中。我們通常需要在大的階段或里程碑點對選擇的項目進行回顧，對項目執行中的各個重要狀態參數進行復審，以確定項目執行是否正常，風險是否根據量化和明晰，將這些逐步已經量化的參數重新放入到選擇準則中后進行計算，就可以得到組合中各個項目新的優先級。
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