軟件項(xiàng)目中程序員設(shè)計(jì)與生存之道
得人心者能成事
第一是公司有一定知名度，薪資、福利對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力；第二是大家有事做，有技術(shù)學(xué)；第三是部門風(fēng)氣正，獎(jiǎng)罰分明。
優(yōu)秀是一種習(xí)慣”，全神貫注的工作習(xí)慣不是一日可養(yǎng)成的，漫不經(jīng)心慣了，想快想好是不容易的。其實(shí)你努力工作，不僅是公司受益，自己同樣也在提高，只是看你自己有無(wú)足夠的“慧根”。
“以人為本”被很多公司列入企業(yè)文化。但怎樣變?yōu)閱T工的行動(dòng)準(zhǔn)則，落實(shí)在細(xì)小的環(huán)節(jié)，體現(xiàn)人文關(guān)懷，那真是件困難的事。面對(duì)弱者，懷抱怎樣的心態(tài)，是一種修煉。
劍走偏鋒才能出奇制勝。人要有“一技之長(zhǎng)”，如果你會(huì)的技術(shù)別人都會(huì)，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以面對(duì)技術(shù)的海洋，一定要選定一個(gè)很窄的、有價(jià)值的方向做深入的研究，做到獨(dú)樹(shù)一幟的境界。
上人生一件很重要的事情就是常常要權(quán)衡利弊，學(xué)會(huì)妥協(xié)，與人方便，自己方便。
一個(gè)人要想有持續(xù)的發(fā)展，不斷地走向成功，一定要建立起一個(gè)良好的信譽(yù)。“勿以善小而不為”，要從點(diǎn)滴做起。比如說(shuō)，始終保持與朋友的經(jīng)常接觸，而不是臨時(shí)抱佛腳。
總的來(lái)說(shuō)，年輕的時(shí)候，多做事，多經(jīng)過(guò)一些磨礪，即使有些不公平，也不要去計(jì)較。不是每一次投入都有回報(bào)，但你總是在投入，終歸是有回報(bào)的。抱著這樣的心態(tài)去面對(duì)工作，總有一天會(huì)收回所有的投入的。上天不負(fù)有心人！
研發(fā)工程師一般均超過(guò)了溫飽的生活水準(zhǔn)，從人的需求層次分析，他們必然要有精神需求。同時(shí)，長(zhǎng)期教育和工作的性質(zhì)也造成他們特別敏感和自尊，除物質(zhì)回報(bào)以外還希望得到同事、領(lǐng)導(dǎo)及社會(huì)的承認(rèn)。由于工作緊張和專業(yè)知識(shí)快速更新帶來(lái)的心理壓力，他們無(wú)暇與朋友來(lái)往以進(jìn)行感情交流。有些人出于性格和自尊，內(nèi)心深處的壓力不肯輕易表露。在研發(fā)工程師中往往有心理極度敏感的人，他會(huì)非常在意別人無(wú)意的一句無(wú)關(guān)緊要的話，會(huì)引起種種聯(lián)想，認(rèn)為是沖著自己來(lái)的，做一些過(guò)度的反應(yīng)。
管理靠流程、規(guī)則、方法，這是管理中的科學(xué)性一面。管理的規(guī)則是確定的，但是何時(shí)應(yīng)用是一種選擇，對(duì)什么人用什么方法也是一種選擇，這些就構(gòu)成了管理的“藝術(shù)”部分。管理從某種角度要與人無(wú)關(guān)，如一件事的執(zhí)行，不應(yīng)該因?yàn)槟硞€(gè)人不在而執(zhí)行不下去，他不在，應(yīng)有人代理。一些共用的資料要大家都能方便地得到，而不是一定要某個(gè)人在才能得到。管理從另一種角度又要與人有關(guān)，這就是根據(jù)個(gè)人的特質(zhì)去采用適當(dāng)?shù)姆椒āＨ鐚?duì)研發(fā)人員只在他比較空時(shí)再指出他的缺點(diǎn)，談一些與他個(gè)人相關(guān)的事，以免影響到正在做的項(xiàng)目。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要的這種管理的“藝術(shù)的方面”越少越好。
人的天性容易趨利避害、避重就輕、文過(guò)飾非，這是人的心理決定的。尤其是在做項(xiàng)目時(shí)，心存雜念，一心二用，出差錯(cuò)那是必然的。所以在研發(fā)項(xiàng)目中Check機(jī)制的建立是必要的。檢查者不是全部重復(fù)設(shè)計(jì)者的工作，重要的是要將全部設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中的要點(diǎn)找出，要在其工作輸出的重點(diǎn)上檢查。
迅速推進(jìn)項(xiàng)目的方法
，最好的報(bào)告是“讓上司走出電梯前就能看完的報(bào)告”。怎樣可以做到這樣的效果？這就需要反其道而行之，先寫結(jié)論，再寫論證過(guò)程，附相關(guān)數(shù)據(jù)表格。如果他只關(guān)心結(jié)論，看一頁(yè)就OK了；如果他對(duì)結(jié)論有所懷疑，那他可以再繼續(xù)讀論據(jù)、表格。這些內(nèi)容同樣要眉目清晰，大的表格最好作為附件加在正文后面，免得干擾閱讀。如果你的上司不熟悉報(bào)告中的技術(shù)內(nèi)容，你還要特別注意表達(dá)方式。你不必計(jì)較這些表達(dá)方式的優(yōu)劣，你的目標(biāo)是讓上司理解你的工作，同意你的方案。不要嘗試改變上司的習(xí)慣。
如何處理與上司的關(guān)系
取得上司的信任有一個(gè)重要的因素是要勇于承諾(Commitment)，并實(shí)現(xiàn)承諾。很難想象一個(gè)面對(duì)任務(wù)吞吞吐吐、不能明確表態(tài)的人會(huì)令上司滿意。當(dāng)上司面對(duì)一個(gè)難題要你解決時(shí)，你如果能勇于擔(dān)當(dāng)，并客觀評(píng)估自己的能力，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，幾次下來(lái)上司對(duì)你的信任自然就會(huì)提高。特別是第一次的承諾，更要百分之百地努力實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槿绻谝淮问д`，也許你就沒(méi)有了今后的機(jī)會(huì)，我對(duì)“第一次”的事，往往是全力以赴，甚至于不惜動(dòng)用自己的私人力量。
做人的風(fēng)格要前后一致，始終保持做事的固有態(tài)度，而不是對(duì)一類問(wèn)題今天這種態(tài)度，明天因某種原因又是另一類態(tài)度，使人感覺(jué)不可捉摸。當(dāng)你因某種壓力不能直抒胸臆，你可以保持沉默。我們常看到面對(duì)一件事，有的人誰(shuí)權(quán)力大就傾向誰(shuí)。實(shí)際上這種人只會(huì)得一時(shí)之利，不僅丟掉自己的人格分，也不會(huì)被“權(quán)力大”的人長(zhǎng)期重用。因?yàn)樗矔?huì)想到你面對(duì)權(quán)力更大的人的態(tài)度。
我在多個(gè)公司都碰到的問(wèn)題是，因能力很快被周圍同事認(rèn)可，雖然你沒(méi)有向上走的意思，但實(shí)際上給你的上司帶來(lái)了壓力。我的方法是客觀地承認(rèn)上司的能力，說(shuō)出他的長(zhǎng)處，建立起各自優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的共事局面。把績(jī)效讓給上司，最好的結(jié)果當(dāng)然是他因績(jī)效好有升遷，而使自己有機(jī)會(huì)。如果一味地說(shuō)上司不行，結(jié)果往往是兩敗俱傷。
不論對(duì)于哪一類專業(yè)的工程師，分析能力都是至關(guān)重要的。要養(yǎng)成多角度思維的習(xí)慣，在分析時(shí)特別要注重邏輯：細(xì)致地觀察現(xiàn)象，按事物發(fā)展的客觀實(shí)際，立論有據(jù)，推論合理，不能跳過(guò)問(wèn)題去下結(jié)論。要循序漸進(jìn)，由表及里，而不是淺嘗輒止。
有以下情況時(shí)應(yīng)當(dāng)召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議：
希望團(tuán)隊(duì)參與決策或解決問(wèn)題。
希望和整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享信息、成就，或重要的事，或者是讓每個(gè)人注意特殊的情況。
正在處理的問(wèn)題，需要不同團(tuán)體的成員提供不同的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。
發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題、議題，或是領(lǐng)域，其責(zé)任歸屬有待澄清。
發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)體有強(qiáng)烈開(kāi)會(huì)的需要。
以下?tīng)顩r則最好不要舉辦團(tuán)隊(duì)會(huì)議：
屬于人事問(wèn)題的主題最好是一對(duì)一。
沒(méi)有時(shí)間做準(zhǔn)備。
其他方法就有用，或者會(huì)更好時(shí)——例如用備忘錄、電子郵件，或是電話通知。
問(wèn)題已經(jīng)有結(jié)論了。
主題不值得用到所有人的時(shí)間。
在面對(duì)沖突或發(fā)現(xiàn)挫折根源之前，團(tuán)隊(duì)很心煩且需要時(shí)間冷靜。
一個(gè)正直、有能力的人如果被領(lǐng)導(dǎo)所賞識(shí)，那是對(duì)雙方都很好的事。可如果不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，他的處境可想而知。所以，一個(gè)正直而有能力的人，如果不能改變自己，也不能改變環(huán)境，那就只有選擇新環(huán)境了，拖下去只是耽誤自己。
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/wacious/archive/2011/07/24/2115267.html
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