迷信“需求至上”，是一個創業陷阱
注：來看一篇創業者的文章。作者 Marc Kuo 是一家名叫 Routific 的初創快遞公司創始人，Routific 跟通常意義上的快遞公司不同，它不追求“快”，而是致力于為企業提供“最優路線”的服務。Marc Kuo 提出的觀點非常有趣，他提出，創業者在創立一家公司前對于“需求至上”似乎已經成為一種迷信，為什么一定要以需求為導向？能不能忘掉類似 Uber 這種按需服務的模式，反其道而行，另辟蹊徑？
各位仍然抱著“需要至上”的《圣經》的辛苦創業者，不妨看看 Marc Kuo 對商業模式的思考：
在這個“一切為了服務用戶”的創業時代，一夜火爆的一個最典型行業就是快遞業。大大小小的快遞公司如雨后春筍一般出現在你面前，層出不窮。我在想，快遞公司為什么全都清一色要倒向 Uber 模式——按需服務呢？比如，XX 快遞公司最常見的承諾——以最快速度遞送物件，固然可以體現一種了不起的能力，但那需要付出多少代價？大多數以需求為本的初創公司可能并未重視這個問題，導致它們正處于虧本經營的狀態，而不得不為維持日常基本開銷苦苦掙扎。
為什么一定要以需求為導向？在承諾不惜一切代價滿足客戶需求以前，不妨考慮一下“如何幫助客戶安排遞送”的替代方法。
“快”，不是王道
每一個硅谷成功的創業故事都會催生眾多衍生的初創公司，倍受追捧的 Uber 也不例外。Uber 和 Uber 模式當紅，使得每個懷揣成功夢想的創業者都撅著屁股模仿，想爭當某個領域的 Uber。
當然這基于一個現實：消費者變得越來越懶，要求越來越高，而且希望所有需求都能立即得到滿足。想打的？請出租車盡快趕到！餓了？食物速速送到！衣服臟了？干洗服務上門！
——喏，這就是現狀。
不過，并不是所有東西都應該按需提供。出租車和快餐是可以的——因為它們總是取決于迅速滿足客人需求的服務。可我們是不是真的需要干洗店立即上門取走衣物？酒吧出售的酒水是否需要立刻送上門？雜貨店有沒有必要在我們想起買什么東西以后不久就送貨到家？按摩呢？這年頭誰事先計劃按摩不是留下幾小時靈活安排的時間，正常來說，難道有人會希望火速結束按摩這樣的享受？我寧可提前安排，選擇自己方便的時候去購物、按摩、品酒，不會一門心思光想著速戰速決。
主要原因是，“有需求”不意味著“快速”。有時作為一個用戶，我們不得不為得到某種服務等上幾小時（比如午間寫字樓旁邊火爆的餐廳），這要視我們選擇何種服務，以及服務者有多忙而定。
這樣的不確定性，浪費了我們的時間。設想下，假如要在一家高級餐廳訂位，就相當于把訂位人的名字列在等待滿足需求的名單上，訂位者只能等到餐廳有了空位，叫到自己的名字為止。
承諾 30 分鐘內完成服務固然了不起，可是，遵照計劃如約提供服務這件事，往往比“制定合理的配送計劃”難度來的更大。我們曾與不少接大客戶訂單，按需求提供快遞服務的公司交流過，也目睹了他們為按時提供服務所背負的重壓。
而假如你提供的服務不是“快”，而是合理的制定配送的日程，這就意味著你事先非常了解未來的工作量，還能防止在實際執行（遞送服務）時出現物流緊張的問題（這個麻煩，簡直如噩夢一般）。那么，你將看到一個皆大歡喜的結局：公司員工開心、送貨司機忠誠、客戶服務做得更好。
到這里，我已經為 Routific 公司想要嘗試的模式找到了某種可行性了。要做好遞送服務？有必要、有理由和一味追求速度的按需服務說拜拜了！
當然我們還可以從經濟學和企業管理的角度看看，為什么反其道而行效果更好。
規模可以實現“經濟”
從經濟學的角度來看，將營業收入扣除成本就可算出利潤。而營業收入是所有快遞的收入所得，每次遞送服務的成本等于：
每次遞送的成本=（（司機*工資）+ （燃料*距離））/ 遞送次數
那么，一家快遞公司為了保證生意有盈利，就需要收取足夠的快遞費用，以求保本；但同時又要維持價格與需求的微妙平衡。如果收費過高，需求就會不足，而如果收費太低，又會虧本。
有賴于業務整合帶來的規模經濟效應，物流供應商和運營商歷來收費極低——這恰恰是初創公司的劣勢。在快遞市場，規模至關重要，Uber 這類才涉足速遞行業的新生代的確難以匹敵。
為履行按需服務的承諾，必須擁有遍布全城遞送的資源，才能滿足市場需求。同時還要有足夠的業務量，讓公司上下處于全速運轉狀態，否則可能浪費公司資源。
應需求服務需要聘請更多的司機，開出更高的工資以免造成勞動糾紛，為不斷滿足客戶需求，遞送車輛行駛里程更多，消耗的燃料也更多。所有這些都意味著快遞的成本增加。在計劃時間內送達可以帶來同樣高的營業收入，但不需要那么多的司機，也不必負擔那么高的工資，不會行駛那么遠。所以運營效率大幅提高，利潤也明顯增多。
運營效率與資產利用率
最終關鍵在于最大限度提高資產的利用率。公司要達到收支平衡，每位司機應該提供多少次遞送服務？這取決于每次遞送收費多少，以及每位司機每天必須完成的快遞次數。假設司機務必每天提供的快遞次數為X，無論從哪方面著手，經營者的目標都應該是盡量讓X值最大。
理論上說，提前了解自己要去哪些地方，會更有利于得到最大的X值。
計劃快遞的另一優勢是，經營者可以分散送貨集中的壓力。也許很多顧客都更喜歡晚上送貨上門，但經營者可以給那些上午送貨的服務打折。快遞公司一直沒能解決需求高峰帶來的問題。即使預測運載的算法再高明也沒能，如果確定高峰期會難以安排送貨，為什么要聽天由命，眼睜睜地看著全公司手忙腳亂？要是斷定第二天會忙碌不堪，只需要提前請司機臨時做幫手即可。
計劃遞送也能讓經營者能善加利用最優化路徑的算法。這類算法可以自動分配派送過程，真正最大限度地縮減不必要的送貨彎路，提高司機遞送的X值，從而確保公司盈利。
燒錢是浮云，盈利才是根本
如果你來負責一家剛剛成立的快遞公司，可以選擇兩種方法經營，要么大手筆投資，維持預期速度的持續增長，希望在耗盡資金以前達到實現收支平衡所需的預期業務規模，要么可以選擇立即提高運營的效率，花同樣的錢完成更多的工作。
許多快遞業的初創公司看來采用的是前一種方法。他們希望最終成為持續發展的企業，為此尋求大量風投資金支持。Kozmo 早期募集了 2.5 億美元，到申請 IPO 公開上市時每年要耗去 2900 萬美元。Webvan 通過 IPO 融資 3.25 億美元，可兩年后卻落得破產收場。FreshDirect 倒是專注于盈利，并未看重迅速擴張。如今，這家公司已經有了持續經營的生意。
計劃遞送使經營者能依靠公司自身實力獲利，從有到無地開發客戶，逐步順利地讓公司發展壯大。這種計劃的益處與靈活的云計算類似：必要時能按比例增加成本。沒有計劃就先聘用大批司機就像是：先安裝了裸機的服務器群，然后再設法充分占用它們的容量。誰還愿意這么做？
說到這里，也別誤會我的意思。按需提供快遞服務一直有市場，可我要提醒大家注意，按計劃派送的市場至少也和按需服務一樣大。兩者的一大區別在于，后者更容易執行，困難更少、利潤也更高。總之，計劃派送可以幫助創業者持續經營。
即使在食品派送市場也有很多客戶（大多是企業）會了解自己需要至少提前幾小時安排餐點派送。所以計劃派送也可以在這類市場立足。
當然，這樣推斷的前提是并未將派送業務外包。經營自己的車隊談何容易，按需求派送尤其如此。從財務角度看，公司維持自有車隊可能始終不是最有利的做法。可如果想一直全盤掌控客戶的體驗，就需要擁有公司自己的車隊。
現在形勢略有不同。Webvan 斥資 3000 萬美元在全美 26 個城市建倉庫。新一代應需求而生的初創企業并非垂直整合的公司，他們維持較低的成本。但我們仍然可以看到，這類企業并未將擴大業務規模、獲得盈利放在首位，而是傾其所有奪取市場份額。這和文中所說的爭取融資卻未能注重獲利的經營模式如出一轍。
