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2014年華為以全球銷售收入2882億元人民幣（465億美元），凈利潤279億（45億美元）的規模王冠加身，證實了其聚焦大數據管道的主航道策略卓有成效。

給華為32個贊的同時，我們要看到，華為認準的主航道正在飛速重構，所有基礎網絡將被IT架構統治，顛覆后的市場需要更牛逼的硬件、靈活智能的軟件以及異構設備的兼容性，華為現有的研發、運營模型也將受到很大的挑戰，華為的寶座也會迎來更多的挑戰者。

2015年華為分析師大會的關鍵詞是“生態圈”，新戰略是“服務”，發布了更新傳統CT業務體驗的“ROADS”標準，并宣告將在今年7月推出公有云服務，預示著嗅覺敏銳的華為已經在著手布局，力求成為新世界的***。

整體來看，華為有很大的勝算，實現2017年700億美金收入新高問題不大，但在成為一個具有顛覆創新能力和勇氣的***的道路上，還要回答不少疑問。

一個現實的疑問就是，為什么華為消費者業務能夠在短短幾年內崛起，而企業業務在大投入下仍離目標較為遙遠？

先要看企業業務為何這么重要？華為輪值CEO徐直軍對此直言不諱：運營商業務是現在，企業網業務是未來。我們在運營商業務上幾年后就會保持在一個穩定的規模，不再有太大波動，這樣B-B的增長主要來自企業業務。但是企業業務的目標是在2019年先達到100億美金之后，再討論未來，一旦達百億美金規模，就會成為B-B業務增長引擎。

是的，要繼續維持業績的高速增長，進入企業業務是華為***選擇。從全球來看，電信市場規模基本在千億美金規模，除掉暫時進不去的美日澳，華為再驍勇善戰空間其實已經不大。加上運營商盈利能力的減弱會連帶華為利潤率降低，因此利潤率更高的企業業務將決定華為的未來。

企業業務更是華為進入ICT世界的試金石，在IT架構統治下，運營商網絡與企業網基礎架構趨于一致，華為贏得企業市場，也意味著在急速變革的運營商市場上堅不可摧。

顯然，目前華為在企業網市場上爆發性不足，根源是還無法定制標準，實現規模化推廣。相比千億美金規模的電信市場，企業市場是萬億美金規模的，任何一家都需要與其他家配合，且只占據某一環節。只有形成以自己為圓心的強大生態圈，才可能圈住用戶并吞噬別人的地盤。在終端業務上，華為迅速崛起，根本也是由于有Google定制的標準在那里，華為只要遵守并比別人優化的更好就可以。

思科在企業市場的壟斷性優勢，也是來自其強大的底層編程、芯片技術成為這一市場的事實標準，導致任何一個環節都必須與思科兼容。

華為對此有清醒的認識，戰略與Markting總裁胡厚崑說：“你要想走得快點，你就一個人走，你要想走得遠一點，你就要跟大家一起走。”

以往華為并不需要這種能力，在通信市場，一家產品可以一竿子插到底，提供端到端的解決方案，自己兼容自己就可以。

另外，企業網架構需要網絡應對超多的業務需求，而不像電信設備密集重復性應用比較多，所以需要企業網架構比較智能，在基礎網絡和應用業務中間要多做一個智能的控制層，這個是需要上百萬的基礎代碼做積累，但是華為目前在研發模型上還有欠缺。

這種能力映射到互聯網化轉型后的運營商網絡上，核心網的計費、用戶管理需要配合的程度已經遠超華為之前擅長的無線和承載網，可以說在IT領域，華為還沒有完全準備好。

必須承認，華為在IT能力上已經是突飛猛進，在存儲、云計算、服務器、以太網交換機等細分領域已經具備強大的實力，但后續在創新能力上會受到幾個關鍵因素的掣肘：

一是在電信設備市場對手數量的減少，帶來競爭壓力的降低，導致創新源動力不足；二是數目體量都在激增的互聯網公司對人才的爭奪，給華為在IT人才儲備和激勵上帶來困難；三是華為未能進入IT創新大本營的美國市場，無法及時的吸收到創新營養，也沒有與之媲美的新技術練兵場。

說到底，成為這個領域***的路徑就是最苦的基礎研究加上最有膽量和氣魄的變革，還要有點運氣。華為擁有7.6萬研發大軍，過去十年研發投入累計超過1900億元人民幣，華為能否帶領大軍，克服上述的難題，還需要拭目以待。