項目經(jīng)理除了催進度還能做什么？
PM聽說過一個關(guān)于 PM(Project Manager，項目經(jīng)理)的經(jīng)典諷刺是：PM 就是指望 9 個女人能在 1 個月生出 1 個小孩的二貨。
在我是個程序員的時候，聽到過很多前輩跟我吐槽：PM 就是一群啥都不知道又喜歡指手畫腳的家伙。雖然在很多時候，動手做的人確實比背后指手畫腳的人更有發(fā)言權(quán)，也不否認很多團隊真實有這樣的 PM 存在;但往往悲劇的是，動手做的人以為自己能夠創(chuàng)造新世界，偏偏客戶和 PM 要的卻只是一堵能擋風(fēng)的墻而已。
PM 不被重視反而被鄙視的團隊可能存在這樣一個理念：認為團隊并不需要 PM 來管理，項目照樣能夠按時交付。
這種團隊理念其實是相互矛盾的：團隊人員多的時候，高度自治基本很難;團隊人員少的時候，大部分場合下 PM 由 Leader 兼職，很難不被重視。如果指望團隊成員的高度自治實現(xiàn)項目成功交付，不如讓團隊清楚的了解項目有隨時失敗的可能。因此，大部分人都會有個疑問：PM 除了催進度，還能做什么?
除了催進度，PM 還能做什么?
PM 每天做的最多的事情就是：張三，昨天接口怎么樣了?李四，功能聯(lián)調(diào)過了嗎?王五，咱們什么時候能出高保真……PM就是在不斷的識別項目風(fēng)險，然后跟進風(fēng)險問題。
技術(shù)實現(xiàn)有難點是項目風(fēng)險;開發(fā)資源不夠或者資源項目分配不協(xié)調(diào)也是項目風(fēng)險等等，這些風(fēng)險都可能影響到項目無法按期交付。特別是在項目啟動初期，PM 工作更難開展：
除了要識別項目風(fēng)險以外，還需要快速了解項目的上下文(包括業(yè)務(wù)關(guān)系、人員關(guān)系、資源分布等)，快速的把資源合理的分配到項目中，完成項目信息同步并獲得團隊成員的認同和支持(包括那部分認為自己不需要被管理的成員)。然后，PM 需要一遍又一遍的去確認項目的風(fēng)險和進度是不是在合理的計劃范圍內(nèi)。
除了實現(xiàn)項目，團隊成員還要做什么?
從一個開發(fā)程序員的角度來想，經(jīng)常會反感 PM 問自己的進度，認為這是對自己開發(fā)能力的一種懷疑和監(jiān)視。在這里，我可以很負責(zé)任的告訴你：PM 肯定不是為了監(jiān)視你。出于項目進度更新機制的需要，如果開發(fā)不能準確、主動的更新自己的工作進度，那么被 PM 輪詢追問開發(fā)進度可能是最有效的反饋項目進度的方法。
舉個最直觀的場景例子：
敏捷項目管理過程中，每天早上 10 分鐘的站會要求匯報工作進度。如果卡片上的工作任務(wù)驗收條件正好跟匯報者腦海里的細節(jié)匹配上了，可能會迅速的得到完成時間節(jié)點;對于不能及時驗收的任務(wù)，匯報者的反饋有兩個方向：樂觀的估算驗收時間節(jié)點;或者跳進技術(shù)難點討論的深坑里。無論哪個方向，未驗收的任務(wù)都會在下次輪詢時被再次提起。
PM 除了每天/周輪詢項目進度，還需要根據(jù)輪詢得到的結(jié)果出不同的數(shù)據(jù)報告。在完成報告的過程中，可能某個重要任務(wù)的進度已經(jīng)被更新了，所以團隊人員會因為某個重要并且緊急的問題被PM詢問很多次。
PM 的項目管理必備技能
PM 不被重視的辛酸是其次，最考驗 PM 的其實還是如何看清項目過程中的主要矛盾，規(guī)避項目中可能出現(xiàn)的坑，
我們把這項調(diào)和所有項目資源的技能稱為扯皮。
比如，在給客戶演示產(chǎn)品功能的時候，有客戶提問：數(shù)據(jù)報表的展示效果后面是不是還會再豐富一點?這種情況下，PM 如何回答?
客戶并沒有明確要求增加需求，也沒有提出需求變更，往往 PM 需要權(quán)衡提這個問題的人是什么角色?如果是增加需求，可能的風(fēng)險點在哪里?如果是需求變更，會不會對當(dāng)前項目的收尾有影響?還有其他人對這個問題的反應(yīng)會如何?
成熟的 PM 會考慮一系列因素后，然后給出一個合適的答案，因為項目團隊中沒人比 PM 更適合花時間去跟客戶討論需求的范圍了。
總結(jié)
其實，每份工作/或者每個角色天生都自帶優(yōu)越感，比如銷售會看不上只會悶頭開發(fā)的技術(shù)人員，技術(shù) Leader 看不上只會指手畫腳的 PM ，甚至在技術(shù)開發(fā)的世界里從程序語言、編輯器、平臺、到{是寫在 if 的同一行還是下一行，不同陣營的人都存在一條鄙視鏈。主要原因是對其他角色工作的不夠了解，甚至錯誤的認為別人的工作都比自己 low，以上坐進觀天的思維很容易進化成非理性的觀點，不利于整個項目團隊的合作。
如果換位試想一下，就好比你不應(yīng)該因為不會彈鋼琴，而被一個會彈鋼琴的人鄙視一樣，我們首先應(yīng)該嘗試去理解每個角色的工作，至于每個角色是做好還是做壞，那都是后話。
建議
在項目團隊中，PM 如何更好的與項目團隊協(xié)作的問題提出以下幾點建議：
1. PM催進度的根本原因是進度不明確：如果每個任務(wù)有明確的負責(zé)人和有效的進度更新機制，PM 就會降低催進度的頻率。比如：
- 小團隊匯報機制站會前花 3 分鐘整理一下昨天做的工作
- 根據(jù)驗收條件，進行合理的任務(wù)劃分(明確任務(wù)里程碑)
- 合理的借助工具，幫助自己明確進度(能粗略的估計即可)
2. 項目團隊整理對項目交付負責(zé)的意識是非常重要的：每個團隊成員有責(zé)任明確告訴 PM，有哪些需求是不可能按時交付的，PM 會根據(jù)實際情況來重新定計劃，并和需求方確認。
3. 團隊內(nèi)部的溝通計劃一定要明確：項目從來就不會按照計劃進行，在做好一個粗略的計劃之后，PM 的職責(zé)更多的是進行動態(tài)調(diào)整。雖然短期來看制定溝通計劃可能會影響到開發(fā)速度，但是從項目整體上來看，可以減少很多不必要的資源浪費。
【本文是51CTO專欄機構(gòu)“豈安科技”的原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請通過微信公眾號(bigsec)聯(lián)系原作者】
