先來回顧下國內(nèi)手機(jī)品牌的演變歷程：

• 第一階段：1995年，波導(dǎo)生產(chǎn)尋呼機(jī)，2000年推出手機(jī)，被稱為“波導(dǎo)手機(jī)，手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”;那時(shí)，國內(nèi)手機(jī)市場還是摩托羅拉、愛立信、諾基亞等外來手機(jī)品牌的天下，中國是外來手機(jī)的加工廠;
• 第二階段：2005-2009年，華強(qiáng)北成為山寨機(jī)的天下。而中興、酷派、TCL、阿爾卡特、華為等國產(chǎn)手機(jī)技術(shù)薄弱，大多以做貼牌或者定制機(jī)為主;
• 第三階段：2009-2013年，蘋果帶來3G手機(jī)，摩托羅拉、諾基亞、三星等外來品牌主導(dǎo)，國產(chǎn)機(jī)試水。繼谷歌推出安卓平臺(tái)后，讓國內(nèi)制造商看到了希望;期間，小米、華為相繼推出自主品牌;

直到2014年，這是國產(chǎn)手機(jī)出現(xiàn)革命性變化的一年。中國移動(dòng)通信向4G演進(jìn)，華為高端機(jī)MATE7問世，聯(lián)想收購摩托羅拉，oppo也推出4G時(shí)代的OPPO Find 7。

盡管當(dāng)時(shí)的中國仍然是蘋果喬布斯的天下，但是接下來的四年，國產(chǎn)手機(jī)就如脫韁的野馬，相繼擠兌掉諾基亞、摩托羅拉等強(qiáng)勢品牌的市場份額。

如今，三星在華的市場份額已從20%一路跌至0.8%，而蘋果也不到10%，華為、小米、oppo及vivo四大國產(chǎn)機(jī)占據(jù)了超80%的市場。那么，國產(chǎn)手機(jī)到底憑什么翻身?

一 靠“創(chuàng)新”闖出血路 

隨著中國手機(jī)行業(yè)的馬太效應(yīng)，市場上已基本形成了華為、小米、Oppo、vivo外加蘋果五家齊放的成熟局面，已基本占據(jù)了國內(nèi)90%以上的市場份額。金立、酷派、魅族、中興等二線手機(jī)品牌面臨著資金鏈斷裂，或經(jīng)營力不從心而不得不大幅裁員的生死危局，國內(nèi)將來的中低市場可能留給二線品牌的機(jī)會(huì)并不多，二線品牌的市場將不斷地被一線品牌的多梯隊(duì)價(jià)格策略侵蝕。

這樣一來，華米OV既要應(yīng)對來自蘋果三星等高端機(jī)的挑戰(zhàn)，往下又要應(yīng)對魅族、金立等第二梯隊(duì)品牌對中低端人群的滲透。因此，這場“創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)”需要從市場策略和技術(shù)研發(fā)兩方面進(jìn)行發(fā)力：

第一，市場拓展的策略上，一方面靠“組合排列”牌拓寬高端市場產(chǎn)品線，另一方面依賴品牌下沉，擠壓二線品牌，端掉中低端市場。

首先，在高端機(jī)型上，華為技術(shù)要對標(biāo)蘋果、三星，而中端上OV、小米對標(biāo)華為，如此，便形成針對中高端人群的消費(fèi)梯隊(duì)。從近年來華為用戶流出的動(dòng)向來看，主要奔向蘋果，流向OV、小米的較少，因此，蘋果是華為的主要競爭對手。華為整體主打高端牌，歷年品牌效應(yīng)也得到不錯(cuò)的回應(yīng)，其P20pro 以及MATE 系列與蘋果直接對標(biāo)，取得不錯(cuò)的效果。而與華為P系列價(jià)格在3000-4000之間形成對比，小米8的價(jià)位相差不遠(yuǎn)，徘徊在3000左右相似;oppo的FIND X系列則將價(jià)格提升到4000左右，進(jìn)一步與華為對標(biāo)。

其次，以中低價(jià)機(jī)型開拓市場，先穩(wěn)住底盤。有人說，拼多多的模式里藏著真實(shí)的中國，言下之意，中低端市場仍是一個(gè)龐大的體量。第一手機(jī)界研究院曾發(fā)布一個(gè)報(bào)告，對中國手機(jī)線下市場各階段的銷量份額變化進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，1000-1999RMB手機(jī)銷量還處在較為明顯的上升階段，而近半年來2500-2999RMB的手機(jī)也呈現(xiàn)上升趨勢，中低端機(jī)的后勁較為明顯。為搶占這一市場，華為推出單獨(dú)的品牌“榮耀系列”，主打性價(jià)比，是對著一個(gè)消費(fèi)群體市場的布局;OPPO和vivo則大力搶占鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，布局線下網(wǎng)絡(luò);小米推出的紅米、MIX、NOTE系列等，歷來就是以“發(fā)燒友”為根本立足點(diǎn)，主打青春牌。

第二，在技術(shù)創(chuàng)新上，由于技術(shù)存在著一定的壁壘，且需要時(shí)間進(jìn)行突破，業(yè)界進(jìn)展稍慢，但是卻能相機(jī)行事。在處理器芯片方面，業(yè)界逐漸放棄采購聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品，改用高通的驍龍系列，說明其對于技術(shù)軟件方面更加重視的態(tài)度，且華為還自主研發(fā)有麒麟系列，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

當(dāng)然，這種類似于芯片的核心技術(shù)不易突破，但是國內(nèi)的創(chuàng)新環(huán)境及硬件層面還是有著較大創(chuàng)新。譬如蘋果的劉海屏、vivo的屏幕指紋解鎖、小米的AI雙攝以及OPPO的星空紫配色，而華為則在變革性體驗(yàn)方面發(fā)力，與三星爭奪可折疊屏的首發(fā)權(quán)。

正是靠著務(wù)實(shí)的創(chuàng)新態(tài)度，國產(chǎn)手機(jī)才能贏得與蘋果、三星等外來品牌正面較量的能量。

二 “生態(tài)”的夢想與踐行

為什么主營業(yè)務(wù)和手機(jī)并無關(guān)聯(lián)的格力、康佳、海爾、TCL等實(shí)體企業(yè)都紛紛在造手機(jī)呢?

這個(gè)時(shí)代本就是一場趨勢革命，無論是PC年代亦或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)年代，或者未來的AI及IOT時(shí)代，時(shí)勢的變化最終需要人群的支持，用戶生態(tài)概念在各行各業(yè)中深入骨髓，手機(jī)作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基本入口，自然也就成為與科技相關(guān)聯(lián)的企業(yè)競逐的領(lǐng)域。

這些年華為、小米、OPPO和vivo都在下一盤棋，和魅族當(dāng)年高價(jià)卻未能沉淀用戶相對比，華米OV的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系建設(shè)要好得多，而未能做成生態(tài)的魅族境況也大不如前，最近傳出大幅裁員舉動(dòng)。而格力、TCL等傳統(tǒng)實(shí)業(yè)，本身就有較強(qiáng)的產(chǎn)品互動(dòng)生態(tài)，布局手機(jī)行業(yè)，更是期望抓住未來“萬物互聯(lián)”的智能化社會(huì)趨勢。

華米OV在締造用戶生態(tài)這個(gè)瑰麗之夢，主要從四個(gè)層面推進(jìn)：

第一，產(chǎn)品定位以及產(chǎn)品線。以華為為例，采用的是全方位覆蓋市場策略，屬于典型的兩條腿走路。華為直系主打高端和工藝，重點(diǎn)競標(biāo)對象是蘋果、三星。而其子品牌榮耀系列則是從性價(jià)比上進(jìn)行區(qū)分，與小米、OV等系列進(jìn)行對標(biāo)。值得一提的是，盡管是大品牌，依然未放棄千元機(jī)的低端市場。比如直系品牌推出的暢享系列以及榮耀推出的暢玩系列。

第二，產(chǎn)品個(gè)性及營銷策略。相較于華為，OPPO、vivo、小米的垂直細(xì)分人群屬性更強(qiáng)。OV隸屬同一個(gè)陣營，以“相機(jī)”、“音樂”、“時(shí)尚外殼”等鮮明的產(chǎn)品標(biāo)簽及個(gè)性形象，籠絡(luò)年輕的女性群體，進(jìn)而形成社群，并且以全國統(tǒng)一價(jià)進(jìn)行實(shí)體店面管理，規(guī)范化營銷形成品牌形象;而小米則玩“發(fā)燒友”概念，從一開始便在用個(gè)性標(biāo)簽區(qū)分社群特征，為生態(tài)建設(shè)打下基礎(chǔ)。除此之外，各品牌還利用跨界營銷塑造形象，比如小米聯(lián)合屈臣氏、榮耀與阿迪達(dá)斯、一加與superdry。

第三，周邊產(chǎn)品部署。賺錢的可能并不一定是手機(jī)，有可能是其邊緣業(yè)務(wù)，這一特征最為明顯的要屬華為與小米。華為重在技術(shù)實(shí)力，試圖以安卓系統(tǒng)本身的優(yōu)勢，構(gòu)建與優(yōu)化應(yīng)用生態(tài)，和蘋果走的是同一條路。只是蘋果采用的是IOS封閉系統(tǒng)，而華為則是采納安卓開放系統(tǒng)，二者有著異曲同工之妙，華為下的是一盤覆蓋整個(gè)業(yè)態(tài)的棋局;相對而言，小米單純的多，是在圍繞這群“發(fā)燒友米粉”進(jìn)行深度耕耘，推出小米手環(huán)、小米耳機(jī)等邊緣類產(chǎn)品，遍地開花的小米之家便是很好的佐證。

第四，售后服務(wù)。這是四大國產(chǎn)手機(jī)能夠長久立足于市場最根本的基礎(chǔ)。

因此，不論是主打高端，以后以低價(jià)拓展市場，大家心底里依然創(chuàng)建一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”的夢。或許，這份心思及努力成效可以從用戶手機(jī)留存率可以窺見一般：蘋果以58.82%位居第一，接下來是華為36.49%，VIVO35.16%,OPPO為33.40%，小米為31.41%，其余品牌均低于30%。

三 搶占未來“AI+IOT”高地，靠“出海”拓展增量市場

或許，下一場時(shí)代性變革是發(fā)生在“AI+IOT”領(lǐng)域，手機(jī)是萬物互聯(lián)這一趨勢下的智能入口。5G智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，要求其利用“物聯(lián)網(wǎng)、邊緣計(jì)算、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和人工智能”與各行業(yè)深度融合，屆時(shí)可能引發(fā)一場新的換機(jī)熱潮。

因此，在全球化背景之下，搶占全球市場是對國產(chǎn)手機(jī)提出的新要求。而事實(shí)上，在4G時(shí)代到來時(shí)，各手機(jī)廠商就已經(jīng)在進(jìn)行著全球化布局。一是短暫補(bǔ)充國內(nèi)換機(jī)動(dòng)能不足的疲態(tài)，另一方面則是為了搶占全球智能互聯(lián)網(wǎng)的入口，營建更大的生態(tài)。

盡管辦法老套，但是“出海”或是未來國內(nèi)手機(jī)實(shí)現(xiàn)真正翻身的機(jī)會(huì)所在。

當(dāng)前在美國貿(mào)易政策的狙擊之下，目標(biāo)只能調(diào)整到歐洲和東南亞市場。根據(jù)研究機(jī)構(gòu)GSMA移動(dòng)智庫(GSMA Intelligence)推測，到2025年時(shí)，新智能機(jī)用戶將增加大約20億，而目前只有22%的人擁有智能機(jī)。印度、印尼等東南亞的居民經(jīng)濟(jì)承受力和中國智能手機(jī)在普及過程中的經(jīng)濟(jì)狀況相似，業(yè)界有人對京東購機(jī)的線上消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研，70%的人關(guān)注“硬件配置”和“性價(jià)比”，高配低價(jià)成了國產(chǎn)手機(jī)突破國內(nèi)市場的一大武器。因此，國產(chǎn)手機(jī)相對于蘋果、三星而言，在印度等東南亞的發(fā)展中國家市場上更具有先發(fā)優(yōu)勢。而中國在印度市場的份額已占據(jù)67%以上，全面超越蘋果及三星，已成為業(yè)界津津樂道的一件事情。

反之，在歐洲市場上，局面的拓展雖然相對要艱難的多，但是由于在5G通訊技術(shù)、AI以及軟硬件技術(shù)上多年的積累，接納度也相對較好。

只是相較于在印度市場上主打的性價(jià)比，在歐洲可能重點(diǎn)就要放在品牌力和渠道拓展之上，而從整體上看，在歐洲市場上的拓展對于國內(nèi)的品牌生態(tài)建設(shè)頗有裨益，因?yàn)閷⑼苿?dòng)整個(gè)技術(shù)的進(jìn)一步提升。但是，國產(chǎn)手機(jī)在渠道的鋪排上，也需更多關(guān)注零散消費(fèi)者的維護(hù)，尤其在體驗(yàn)上，才能打通國內(nèi)國外兩大生態(tài)系統(tǒng)。

盡管在國內(nèi)市場上，蘋果市場份額持續(xù)下跌，在印度市場也未能有壓倒性優(yōu)勢，但是，在國內(nèi)用戶留存率方面，蘋果在中國市場上仍是排名第一，蘋果的品牌價(jià)值及溢價(jià)依然保持在高位，據(jù)悉蘋果市值已突破萬億美元，國產(chǎn)手機(jī)更像是在與一頭巨象較量;

而三星則公開調(diào)整市場戰(zhàn)略，大舉進(jìn)軍印度市場，主打中低端手機(jī)，給國內(nèi)手機(jī)帶來巨大壓力。看起來，國產(chǎn)手機(jī)與進(jìn)口手機(jī)之間的競爭仍是顯得撲朔迷離。

但是4年沉浮，憑著這“三招”(創(chuàng)新、生態(tài)、出海)國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)打牢了基礎(chǔ)，并且在印度、印尼等東南亞市場上還具備先發(fā)優(yōu)勢，因此，與蘋果三星等國際品牌競爭，華米VO等國產(chǎn)品牌仍有放手一搏的能力。