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這個項目：

• 金額：200 萬。
• 周期：起初定的 8 個月做完。
• 人員：10 個人左右。除了我之外還有，需求分析師 2 人;測試 1 人;Java 5 人(那時候還沒有前后端分離這個詞，前后端一起搞);BI 工程師 1 人。

項目啟動之后，我們項目組去國開行駐場，行里給我們騰出來一間辦公室，辦公室不大，我們十來個人坐進去之后，滿滿當當的。

我們周圍的辦公室，也都被其他同行占據了，比如神州數碼、用友、中軟……本來 IT 行業圈子就不大，這下大家離得就更近了。

離得近了，最方便的就是挖人。A 公司看 B 公司給國開行做了一個系統不錯，單子金額也挺可觀，A 公司動心了，也想搞一套系統賣給其他銀行。

從零開始做一套系統，對 A 公司來說難度和成本都不小，現在爽了，有捷徑了：B 公司的人就在自己的眼皮底下，時間長了，物色一個合適的人直接挖過來……

有點跑題，繼續說我帶項目的事。

這是我第一次帶項目，第一次做項目經理。以前參加項目，我最多也就是項目的技術負責人，把技術相關的搞定就行了，主要負責搭建環境、數據庫表設計、選擇技術框架、制定規范、寫寫代碼……

當了項目經理之后，我還是和以前一樣，絕大部分時間就是在小屋里和大家一起悶頭寫代碼、開發系統，除了每周和甲方開一次例會，基本上對屋子之外的事情不太關心。

幾方面原因：

• 認知不夠，我以為把項目按時完成，功能滿足需求，讓甲方正常驗收了，這個項目就算做好了。
• 我本來就是程序員出身，對技術之外的事情沒啥興趣——這個可能是技術轉管理的通病。
• 國開行里領導太多，隨隨便便遇到個人就得稱呼“張處”、“李處”、“趙局”。我也奇了怪了，總行里的領導這么多嗎?本來乙方在甲方面前地位就有的低，再讓我巴結這些個處長們……程序員的清高讓我干不出來這個。

就這樣，我們在小屋里“閉門造車”了三四個月，項目時間差不多過了一半，我要把開發的系統給國開行甲方爸爸演示匯報一次。

在演示之前，我們自我感覺一切良好，進展順利，按我們的估計，至少可以提前一個月交付項目。

結果，匯報的時候翻車了，甲方爸爸一頓啪啪打臉：

• 系統界面和交互設計，和銀行里主流系統的風格不一致
• 賬號和權限體系不能單獨存在，要用銀行里已有的一套方案
• 部分功能過于繁瑣，使用門檻高
• 甲方對部分開源技術的穩定性存在懷疑
• ……

總之，這些問題意味著：我們之前做的大部分工作，需要改動甚至推翻重來，整個項目的前景蒙上了一層陰影。

這次暴露出來的問題，我肯定要承擔主要責任。就在我被打擊的迷茫和萎靡的時候，我的領導，公司的技術總監也知道了這件事，叫我回公司一趟。

回去之前，我做好了最壞的打算：被批評一頓、被擼了項目經理。

幸運的是，最壞的事情沒有發生，領導找我長談了一番，時間久遠，談話內容已經記不清了，大概內容就是理解我第一次從技術轉管理會犯錯，教了我一些帶項目的方法，相信我接下來能把項目做完……

不過，談話中領導的一句話，我到現在還記得清清楚楚：項目成功的定義是什么?一個成功的項目，就是讓項目的所有涉眾都滿意。意思就是，成功的項目，是讓項目中參與的各方人員都感到滿意。

這句話徹底顛覆我的認知!我之前單純的認為把項目按時做完上線，客戶驗收付了款，項目就算成功了。

“讓項目的所有涉眾都滿意”，那么我們項目的涉眾都有誰?他們滿意的標準是什么?

我回到項目組之后苦思了好幾天，同時找銀行客戶、同事交流，后來基本想明白了：

• 甲方爸爸：毫無疑問，這是最重要的一個涉眾。對甲方項目負責人來說，他們最關注的是這個項目能按時上線，而且能解決業務痛點;同時在項目過程中他們要能完全掌控項目進度。這個項目延期或者沒做好，他們也不好交代。
• 系統的用戶：對用戶來說，就是要讓他們用著滿意，符合他們之前的工作習慣。
• 公司老板：對老板來說，他沒有指望這個項目能掙多少錢。

他的主要訴求有兩個：

• 通過這個項目讓國開行認可我們公司，爭取以后拿到更多項目;
• 把這個項目沉淀成標準化的產品，將來賣給其他銀行。

團隊同事：首先，同事們不喜歡長期駐場做項目，畢竟不是自己的地盤，最理想的是有一個標準化產品(和老板的目標一樣)，以后再有項目，把產品給客戶短期實施就能搞定。另外，團隊里大部分都是程序員，他們也需要技術提高、個人成長。

公司銷售：銷售和老板的想法大概差不多，只不過更看重國開行眼前這個客戶，希望項目一期做完至少能先簽下來項目二期。所以他希望我跟他一起，多和客戶吃吃飯、喝喝酒，拉近一下關系。

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想明白這些之后，后面就該我做出改變了。

比如，為了給銀行科技處的處長匯報工作，我和銷售一起在處長辦公室門口站著等，經常一站就是兩、三個小時。

和銷售一起陪銀行領導吃飯聊天，給領導們解決電腦上的各種幺蛾子問題……這些更是家常便飯。

這些我曾經抵觸的、不屑于干的事情干多了之后，甲方對我們的臉色明顯變好了。

再比如，為了讓甲方掌控項目進度，我們一兩周就迭代一個版本，主動去找甲方溝通確認。

另外，我發現有些事情是有關聯的。我在甲方這邊花的精力多了之后，在技術方面花的精力自然就少了。

這就倒逼著我要把一些技術工作交給同事。隨著我責任和權力的下放，對團隊里優秀同事來說，他們的技術話語權變大了，空間變大了，對他們來說也是個成長的機會。

其他的不細說了，最終這個項目的結果并不是特別圓滿，有好有壞。

壞的是，由于之前挖坑太深，項目最終還是延期了，8 個月的項目干了 10 個月，項目小虧，大家的獎金也受損失。

好的是，項目上線之后用戶使用反饋比較正面，甲方項目負責人也比較滿意，項目結束后，順利拿到了二期的單子。

還有一個好事，項目結束后沒多久，我們項目組原班人馬真的搞出來一個產品，這個產品為以后項目實施幫了大忙。

我第一次做項目經理的經歷基本就講完了，最后再次把這句話送給各位：一個成功的項目，就是讓項目的所有涉眾都滿意。

真的，這句話可以說是那次項目中，我收獲最大的一句話。一直到現在，不管是做項目、產品，還是做其他事情，我時不時的就會想想這句話。

希望這句話也能幫到你們。

我承認，很多時候讓所有涉眾都滿意，是很難的。朝著這個目標努力，最終達到“讓大部分涉眾基本滿意”，也算不錯了。就像考試一樣，不期望你能考滿分，但是你要去奔著考滿分去復習準備。

作者：四猿外

編輯：陶家龍

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