沒跨過這四個(gè)檻就技術(shù)轉(zhuǎn)管理，你怎么敢的呀？

作者：findyi 2022-05-05 11:13:59

每一位技術(shù)管理者，都需要跨越四道檻。

有不少剛開始做管理的技術(shù)人，都和我談過他們的困惑。總結(jié)下來主要是不知道繼續(xù)晉升需要培養(yǎng)哪方面的能力。

技術(shù)經(jīng)理其實(shí)是技術(shù)人最難做好的管理崗，原因主要有兩方面：

在互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)骨干由于業(yè)務(wù)做的出色，火線被提升為技術(shù)經(jīng)理，往往缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。
技術(shù)經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者，但仍然需要大量個(gè)人貢獻(xiàn)，尤其是在團(tuán)隊(duì)需要攻堅(jiān)之際。

這兩方面原因，導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理在管理進(jìn)階之路上，非常艱難。一些技術(shù)體系成熟的大廠，甚至啟用產(chǎn)品總監(jiān)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來擔(dān)任子公司CTO。

這其中，更多還是管理帶寬的考量。但其中最關(guān)鍵的，是四個(gè)重要躍升。這也是每一位技術(shù)管理者，都需要跨越的四道檻。

一、責(zé)任躍升

第一個(gè)躍升，叫責(zé)任躍升。

技術(shù)經(jīng)理管理個(gè)人貢獻(xiàn)者：技術(shù)骨干和員工。

而技術(shù)總監(jiān)/CTO管理團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者：技術(shù)經(jīng)理和架構(gòu)師。

管理對象的變化帶來的是責(zé)任的躍遷。

技術(shù)經(jīng)理更關(guān)注實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)和進(jìn)度，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要攻堅(jiān)。而高階管理者的團(tuán)隊(duì)一般都在50人以上，這種情況下不應(yīng)該過分關(guān)注細(xì)節(jié)，需要更多關(guān)注平臺(tái)建設(shè)，還需要充分授權(quán)。

技術(shù)經(jīng)理需要承擔(dān)以下職責(zé)：

任務(wù)管理：開發(fā)工作量評(píng)估、訂立開發(fā)流程、分配和追蹤開發(fā)任務(wù)；
質(zhì)量管理：代碼review、開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)判斷/報(bào)告/協(xié)調(diào)解決；
教練下屬：提升員工的技能、在員工出現(xiàn)目標(biāo)偏差時(shí)及時(shí)介入調(diào)。

高階管理者的主要職責(zé)是：

平臺(tái)規(guī)范：組建平臺(tái)研發(fā)部，與技術(shù)經(jīng)理/架構(gòu)師共建軟件公共平臺(tái)；
提升效率：提升技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作效率，構(gòu)建技術(shù)團(tuán)隊(duì)的文化；
教練技術(shù)經(jīng)理/架構(gòu)師，提升技術(shù)經(jīng)理的管理能力，提升架構(gòu)師的業(yè)務(wù)思維。

我剛擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)時(shí)，團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)困難，習(xí)慣于上陣去解決。問題是解決了，回頭發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出反而慢了。

原因很簡單，關(guān)鍵的技術(shù)決策、規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、經(jīng)理下屬的培養(yǎng)等工作都被耽誤了。

管理者需要對團(tuán)隊(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大，承擔(dān)新的責(zé)任，很重要。

二、業(yè)務(wù)躍升

第二個(gè)躍升，叫業(yè)務(wù)躍升。

技術(shù)經(jīng)理往往負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品線，而高階管理者負(fù)責(zé)整條業(yè)務(wù)線。這種差異決定了技術(shù)經(jīng)理在晉升高階管理者之前必須先實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)躍升。

要實(shí)現(xiàn)這種躍升，先做到四個(gè)理解：

1.從商業(yè)視角去理解業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)方向跟公司的商業(yè)戰(zhàn)略是否一致？
怎么通過業(yè)務(wù)賦能商業(yè)？是降本增效還是增大投入取得突破？

2.從產(chǎn)品視角去理解業(yè)務(wù)

產(chǎn)品怎么完成對業(yè)務(wù)的支撐？
開發(fā)哪些產(chǎn)品重要，哪些沒那么重要？

這四個(gè)理解，又可以稱為業(yè)務(wù)洞察力。

12年在360，分析工作人員給用戶遠(yuǎn)程修電腦的工作場景之后。我們得出一個(gè)重要結(jié)論：90%的遠(yuǎn)程控制工作可由自動(dòng)化方案解決。隨后我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)了一套和AI結(jié)合的遠(yuǎn)程修電腦的方案。通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化方案，首先通過AI自動(dòng)回復(fù)及分析，攔截50%無效用戶問題。

之后自動(dòng)分析用戶電腦情況，運(yùn)行自動(dòng)化AI修復(fù)軟件。還解決不了的，才由工作人員人工解決。

這套解決方案，讓工作人員每天處理的用戶量提升了10倍。原本需要500人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，只需要50人，給公司節(jié)約了巨額的運(yùn)營成本。

遠(yuǎn)控自動(dòng)系統(tǒng)架構(gòu)示意圖

這是一次基于對業(yè)務(wù)深刻的洞察進(jìn)而提升業(yè)務(wù)效率的實(shí)戰(zhàn)。

技術(shù)管理者，需要提升對用戶的理解、具備基礎(chǔ)的商業(yè)知識(shí)和一定的產(chǎn)品能力。并將這些能力應(yīng)用到對業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)中，最終培養(yǎng)出卓越的業(yè)務(wù)洞察力。

這就是第二個(gè)重要的躍升：業(yè)務(wù)躍升。

三、戰(zhàn)略躍升

第三個(gè)躍升，叫戰(zhàn)略躍升。

具備戰(zhàn)略決策能力。

而什么是戰(zhàn)略決策能力？

戰(zhàn)略決策能力不是有很多天才idea，每個(gè)idea都可以顛覆世界。比決定做什么更重要的是你能決定不做什么。只有真正理解了用戶、業(yè)務(wù)、商業(yè)、產(chǎn)品，才能做出最重要的關(guān)鍵決策。進(jìn)而才能具備戰(zhàn)略決策能力。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)是成本團(tuán)隊(duì)，資源用在哪，資源投入的多少，都需要決策。拿阿里舉例：阿里要求P9管理者要具備一年的戰(zhàn)略決策能力，P10要具備三年的戰(zhàn)略決策能力。

2018年，我加入噠噠少兒英語，負(fù)責(zé)dadababy項(xiàng)目。我分析了行業(yè)數(shù)據(jù)和競爭對手的數(shù)據(jù)，然后我們找出多個(gè)可以做突破的方向。再之后我結(jié)合團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢只選擇了一個(gè)方向做戰(zhàn)略單點(diǎn)突破，將游戲化做到極致。為了提升游戲生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)速度，我們集重兵做了一個(gè)高效的游戲編輯引擎。

dadababy游戲引擎架構(gòu)圖

使用這個(gè)游戲編輯引擎，我們提升了批量生產(chǎn)游戲的速度，進(jìn)而賦能產(chǎn)品業(yè)務(wù)做好用戶口碑和用戶裂變。最終實(shí)現(xiàn)了半年0投放獲取100萬用戶的目標(biāo)。

這個(gè)過程中，大力投入游戲引擎的技術(shù)決策，就是戰(zhàn)略決策。

所以能不能在有限資源下，做出正確的選擇，這是第三個(gè)重要的躍升：戰(zhàn)略躍升。

四、溝通躍升

第四個(gè)躍升，叫溝通躍升。

越是高階的技術(shù)管理者越需要面對更復(fù)雜的溝通環(huán)境。

高階技術(shù)管理者需要和不同部門協(xié)調(diào)資源、推進(jìn)合作、判斷需求，有時(shí)候可能還要做跨公司的溝通。有時(shí)候，技術(shù)人和其他部門的同事會(huì)有溝通困難的感覺，甚至相互都覺得對方不能理解自己。其實(shí)往往是溝通語言上出了問題，技術(shù)管理者要學(xué)會(huì)用非技術(shù)語言去溝通。做好跨部門/公司溝通，才能給技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績效帶來最大賦能，反之則處處遇挫。

前幾天，和幾個(gè)做安全的技術(shù)VP聊天，大家談到一個(gè)問題：企業(yè)的安全投入力度怎么控制。

一個(gè)朋友說了這么一段話：安全防護(hù)這件事很頭疼，不出事老板覺得團(tuán)隊(duì)沒什么價(jià)值，出事了老板也會(huì)覺得團(tuán)隊(duì)沒什么價(jià)值。

其實(shí)不僅是安全團(tuán)隊(duì)，只要是技術(shù)支撐型團(tuán)隊(duì)，遇見不是技術(shù)出身的CEO，都有可能存在這種困境。大家討論了半天，最后結(jié)論是：這必須有一個(gè)能向上做好管理的CTO。他需要能用老板聽得懂的語言，告知投入的必要性，并獲得老板的支持。

高階技術(shù)管理者，如果不能做到和老板的良好溝通，結(jié)局一般都會(huì)暗淡出局。這就是第四個(gè)重要的躍升：溝通躍升。