對于現代的多數組織而言，凈推薦值（NPS）是一種衡量顧客滿意度的“溫度計”。

NPS看似是一種管理工具，其實更多的是對企業基因的一種改變，其倡導的是內生性的問題，使企業要像一個有機的生命體—樣，能夠在不斷變化的環境中始終健康向上地活著。

1. 什么是NPS

NPS,NetPromoterScore，是凈推薦值。“你有多大的可能性向親朋好友推薦我的公司、產品、服務？”可按顧客對這一問題回答的不同，為其從0到10賦分，9-10分為推薦者、7-8分為中立者，0-6分為貶損者：

推薦者(打分在9－10分之間):是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續購買并引薦給其他人

中立者(打分在7－8分之間):總體滿意但并不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產品

貶損者(打分在0－6分之間):使用并不滿意或者對該公司沒有忠誠度，甚至負口碑傳播

凈推薦值(NPS)=(推薦者數/總樣本數)×100%-(貶損者數/總樣本數)×100%

顯然，凈推薦值越高，說明顧客的忠誠度與滿意度越高，企業的獲利能力越強。“凈推薦值”這一概念最早由Fred在2003年《哈佛商業評論》發表的一篇名為“你需要致力于增長的一個數字”的文章中首先提出，2006年，他將這一概念進一步豐富與系統化，寫成了《終極問題：驅動良性收益與真實增長的方法》一書。

凈推薦值理論(NPS)是一種創新的指標，用以衡量客戶忠誠度并推動其增長，從而衡量公司在顧客關系方面的表現如何。

NPS是評價用戶態度的指標，衡量用戶對企業的認可程度。NPS測評最大的優點是測評方法簡單易操作，可以直接反映出企業在用戶內心的認可程度和購買意愿。企業應用NPS去管理用戶體驗，最終目標是實現企業盈利的良性增長。

事實上忠誠客戶維護成本是很低的，忠誠度高的客戶維護成本比平均水平低10%。

2. NPS的優勢

NPS評價作為用戶感知的風向標和晴雨表，能夠在一定程度上反映用戶對企業的網絡、業務或服務等方面不滿意的呼聲。

NPS使用了一種更容易理解的用戶化語言，把用戶分成推薦者、被動者和貶損者，這種分類不論從數量上，還是對3類用戶命名以及各種名字的含義，都更容易接受、更直觀、更容易理解，所以NPS數據分析相對其他數據統計分析有下列優勢——

a）NPS調研內容足夠簡單，核心調研內容只有一個問題，而且不會涉及用戶隱私，也不存在產品推介內 容，不太會引起用戶抗拒。

b）NPS調研精準度更高，NPS的評分采用了0~10分評價體系，而0~10分也是普通人常識接受的梯度， 符合了客戶的心理習慣。

c）NPS調研結果數據更接近真實，常規滿意度調研中，存在用戶不熟悉、被動進行打分的情況，那么這 些指標評價的真實性就容易受到影響；而NPS評價指標是執行后建立，因此不會出現被訪者對其不熟悉指 標打分的現象。

d）NPS調研可以體現不同群體滿意度差異，NPS根據推薦得分，將用戶分成3個群體，很容易發現三類 群體的滿意度差異；而其他調研更關注滿意度的均值。

e）NPS調研可以體現一定的前瞻性，NPS指標集中在被訪者比較關注的方面，可以反映消費者未來的行為方式，具有前瞻性。而且NPS采用咨詢用戶的推薦意愿，而“推薦意愿”可以延伸到客戶將來的行為意向上，這有助于對用戶行為開展預測。

3. NPS的操作模型

凈推薦的概念很簡單，但是真正的執行運作并不簡單，可以表現為由6個元素組成的循環圖。

首先是價值觀——以用戶為中心。

其次是深思熟慮的計劃——企業藍圖（項目目標）。

第三是制定商業決策的基礎——建立可信的數據。

第四是為了改進分數，對推薦者、貶損者、忠誠驅動力進行的根源分析。

第五是可以讓用戶知道他們的反饋有作用，促進操作和結構改進的行為和問責制。

這5個元素會驅動產品、員工參與度、業務流程、用戶體驗等的改革和轉變，最終實現凈推薦項目的成功。

NPS要求樹立以用戶為中心的價值觀，這是企業文化，也是NPS的內在文化，讓員工了解自身角色、責任，及企業對改善用戶忠誠度的重視，有利于整個項目的推行。改善NPS分數是所有人的職責，數據需要與每個員工的工作績效掛鉤，讓所有人行動起來，從骨子里建立起以客戶為中心的企業DNA。

4. NPS的調研方法

NPS的調研方法主要有兩種：行業間NPS和企業各產品線NPS。

行業間NPS也稱作自上而下的NPS，指不依托于本企業具體業務的外部調查公司，目的是了解您和競爭對手的差距，可以幫助公司確定優先事項。但在促進每天和每周改善上價值較少。主要通過電話訪談+網絡+現場攔截方式，對客戶提問2個問題：

①您有多大可行性將本產品推薦給親戚朋友？0-10分打分。

②造成您推薦/不推薦的原因是什么？

企業各產品線NPS也稱作自下而上的NPS，指特定任務完成后的企業主動發起的調查，了解具體業務的客戶反 饋，為能持續推進改善行動。主要通過電話回訪、工單回訪、電子問卷等方式，主要是針對到某個產品的客戶體驗NPS調研，問題同行業調研。

當企業找到了最經濟最有效的調查方案后，就要思考最有效的改善方案，在實現對在產品/在市品的快速改善后，如何利用PDCA循環方法找到本組織管理制度上的問題，從而標準化、水平展開，實現在后續新品上預防。

5. NPS與可用性的關系

產品可用性水平與用戶的推薦意愿顯著相關：產品可用性水平至少達到good的主觀評價水平(SUS>70)，用戶更傾向于成為產品的推薦者；如果產品可用性水平低于OK的主觀評價水平（SUS<50）,用戶則傾向于成為產品的貶損者。

KANO模型是基于赫茲伯格的雙因素理論，由Kano教授等人（1984）正式提出。KANO模型的通過區分顧客的不同需求，從而找出提高顧客滿意度的切入點。KANO模型區分定義了需求的五種屬性：魅力屬性，期望屬性，必備屬性、無差異屬性和反向屬性。

業界采用KANO模型主要用于定義和區分必備型需求、期望型需求和魅力型需求。KANO模型主要是通過雙向問題設計了解用戶態度，然后通過用戶態度-KANO屬性對應標準區分不同屬性的需求：

Better=（魅力屬性+期望屬性）/（魅力屬性+期望屬性+必備屬性+無差異屬性） Worse=（期望屬性+必備屬性）/（魅力屬性+期望屬性+必備屬性+無差異屬性）*（-1）

產品具有無差異的需求屬性是用戶傾向于成為貶損者的原因，而具備魅力和期望屬性的需求有助于避免用戶成為產品的貶損者。

6. 實施NPS的關鍵

實施NPS，首先是可靠的指標。通過錯誤數據可以反映出，把客戶分類成推薦者、貶損者之后，那些真正的推薦者確實和企業發展相關，他們的購買量很大，并且積極向別人推薦，而且貶損者一直在破壞。然后，建立從反饋、學習到行動的整個高效反饋流程。客戶有任何反饋，企業立刻傳遞給銷售員工或者某個員工解決問題。最后，成功的企業是將贏得客戶忠誠度、推動可持續的內生性盈利增長提升到戰略的層面去做，而那些不成功的企業只是為了得到NPS值而已。

同樣地，在《終極問題2.0》中，指出了獲得NPS成功的四個關鍵：

公司高層領導，會積極使用NPS系統提高顧客忠誠度，并將之作為一種和公司使命有關的優先事務。

把NPS顧客反饋融入到關鍵決策流程中并建立完善的學習和改善流程。

不能把NPS視為一個單獨的方案，或交由單獨的部門處理，而是必須把NPS徹底融合公司每天和每月的優先事務中。

把NPS行動視為一種長期的文化改變和公司增長歷程，而不僅僅是短期的計劃或舉措。如果想通過NPS獲得可持續的盈利性增長就必須讓NPS觸及公司的方方面面。

7.實施NPS的誤區

最常見的問題就是公司管理層“過早”把NPS實施與員工的薪酬掛鉤。NPS是一個新的工具、是一個過程，它的指標要穩定下來。從心理學的角度，有大量行為心理學的研究也表明，像這種精神上的文化變革，來自內心的激勵比來自外界的物質、獎金的激勵更有效，所以過早把NPS與薪酬掛鉤是常見的錯誤。

第二個常見的誤區是沒有建立起快速的閉環流程。很多企業是把搜集客戶反饋的做法“改成”NPS指標，這僅是一種市場研究型的調查和反饋，而沒有建立快速有效的客戶與員工之間的閉環聯系，以及公司與客戶之間的閉環聯系。

第三個常見的誤區是沒有正確地預見企業各部門發生變化。很多時候，企業忽略了支持部門也需要在行為上發生相應變化，這些支持部門包括運營部門、財務部門、風險管理部門等，所以，在支持部門也應該建立快速反饋，否則，只側重與一線跟客戶接觸的部門，而另外的部門在思想行為上落后，這就會帶來問題。這也是為什么成功的企業把NPS視為戰略性項目，往往由CEO或者高層領導直接指導負責。

因此，把管理者綁在NPS上才是解決問題的根本。

1）管理者要真正具有以客戶為中心的思維。越是高層管理者越要真正以客戶為中心，這需要大幅度提高各級管理者，尤其是高管和中層管理者客戶服務的績效考核比例。

2）要有專門為NPS負責的人。比如設立首席客戶服務官，并賦予足夠的權限，調度資源，向高層管理者直接匯報。

3）要建立NPS客戶體驗反饋的全流程、端到端的機制，在所有客戶的觸點收集客戶的反饋，并與客戶能夠直接、實時地溝通，最好把溝通的進度信息透明化，以公開的方式使內部流程優化。

4）以數據為基礎。對客戶評價的指標、各部門各環節處理的過程等均以數據化、模型化，標準化的方式，進行評價、考核、優化。

8. 從凈推薦值到凈推薦值體系

NPS不僅是一個指標，更是一個體系，可以看作企業基本層面的根本性改革和文化變革。不管你在哪個行業，你要問你的客戶一個問題，你有多大的可能，會向你的朋友、親人推薦你公司的產品或服務。這個問題我們把它叫做終極問題。

應該把NPS凈推薦值和凈推薦體系分開來看，這是完全不同的兩個東西。對于獲得一個NPS來說，它旨在幫助你了解自己在整個市場環境中所處的地位，與競爭對手的差 距在什么地方，你的客戶群差異性的優勢，你的轉型優勢在哪里。這個NPS值和傳統市場調查做法獲得 的結果類似。但是，凈推薦體系是一種不斷學習、快速調整的企業的機制，從這個角度來說，對于中小企業來說，他們實施NPS具有特別優勢。

多渠道、多維度的NPS體系，主要以“IEA模型”為核心進行搭建，即NPS指標（Index）體系、NPS測 評（Evaluation）體系和NPS分析（Analysis）體系。

9.NPS的局限

凈推薦值并非衡量顧客體驗的一種方式。它衡量的是顧客體驗所帶來的結果，要想真正地衡量顧客的體驗，組織應該圍繞口碑衡量，通過一系列全面的衡量指標，衡量顧客滿意度的根源，才能更好地了解顧客體驗的真正推動因素。

NPS的局限如下：

NPS反映的是綜合指標，不能對應到特別詳細的內容。

NPS的測評結果波動比較大，不可控。

NPS測評是事后監測結果，難以制定防范措施。

NPS測評所選取的樣本較難代表全部用戶。

另外，期望與感知的差距，品牌的既定印象，近因效應的影響，以及企業的宣傳和促銷等因素都在影響著NPS的得分。

NPS并非普適的，操作時需要結合當前的實際場景和具體條件，如用戶的具體評價內容等。另外，NPS和用戶滿意度之間并非完全等價，企業只能用NPS作為產品或服務質量的參考。根據NPS值我們很難給出服務較差的原因，因此要結合一些其他方法和指標進行原因歸納。總之，凈推薦值從來都不是顧客體驗的真實量度，所以許多根據凈推薦值所做出的商業決策都是基于錯誤的邏輯。

10. NPS與口碑指數

凈推薦值并不能真正衡量人們推薦或貶損的意愿有多大，凈推薦值會大幅度地夸大貶損型顧客的情況，也就是說眾多組織正在根據錯誤的衡量指標來做出與顧客體驗相關的商業決策。“貶損型顧客恐懼心理”體現了當今市場上更加流行的一種趨勢，即超級消費者的出現。他們可以通過敲擊鼠標或用手指點點屏幕改變品牌的命運。他們可以通過一條簡短的博客就給品牌造成實質性的傷害。凈推薦值對貶損型顧客的情況平均夸張了260%～270%。

口碑指數（Word-of-Mouth-IndexSM，WoMISM），口碑指數是一個綜合了準確性和簡單性的衡量方法，可以對積極的推薦型顧客和貶損型顧客進行更深入和更精確的分類，同時保留凈推薦值的易用性和易懂性。

口碑指數在凈推薦值的“你在多大程度上會向他人進行推薦”的問題基礎上增加了第二個問題，即“你在多大程度上會勸阻他人不要和本公司進行生意往來？”口碑指數此后將打分為9和10的“會勸阻”的顧客所占百分比減去打分為9和10的“會推薦”的顧客所占百分比，從而得到均衡且準確的口碑指數。

口碑推薦是顧客滿意的結果，而不是其推動因素。

11. NPS與客戶終生價值理論

客戶終生價值(CustomerLifetimeValue,CLV)理論為客戶的分析與維護增加了另一個維度的思考。

客戶終生價值是一個全面的、動態的、多維的系統，其中當前價值和潛在價值不僅包括兩個維度帶來的貨幣收益，也包括了各類非貨帀貢獻所帶來的收益，并且把潛在價值作為考量因素，將大幅提升客戶終生價值理論的有效性和全面性，用公式表示就成了CLV=CEV+CPV。

客戶當前價值（CEV）包括客戶資產管理規模、客戶貢獻度指標和客戶讓渡價值等。

客戶潛在價值（CPV）包括客戶客觀擁有卻暫時不被知曉的價值和未來可能創造的價值，如未來價值（對于客戶未來現金流的度量）、影響價值（影響他人購買產品或服務的度量）、信用度（對于客戶欠息、逾期等信用事件的度量，可利用嫡值法）、忠誠度（對于繼續使用銀行原有或其他產品和服務的度量）、客戶價格彈性（客戶對于銀行單位營銷費用的變動所引起客戶價值的變動）等價值指標。

客戶潛在價值（CPV）一般包含以下八個指標：

基本特征指標，包括年齡、性別、收入、身高、體重、住址、學歷、職業、職務、職稱、人口地理分布、主要社交關系等變量指標。

心理特征指標，包括客戶的生活方式、性格特點、風險偏好、興趣愛好、所處的社會階層等。例如根據客戶性格特點，將客戶劃分為視覺型客戶、聽覺型客戶、觸覺型客戶等。

行為特征指標，包括客戶對產品的熟悉程度、客戶資金使用狀況、消費情況等指標。

關系特征指標，主要是關心客戶與銀行之間的關系，包括客戶之前與銀行之間的合作情況，如合作的態度、程度、效果等。

信用度指標，對于客戶總體信用度的衡量指標，可利用銀行原有信用評級指標，也可利用人民銀行的征信系統的相關評價指標。

忠誠度指標NPS，主要是指客戶對品牌、產品、服務的認可程度、持久性、變動情況。

客戶價格彈性，主要衡量客戶對于銀行單位營銷費用的變動所引起客戶價值的變動。有些客戶較為敏感，銀行增加一個單位營銷費用，可以提升兩倍、三倍，甚至數倍的價值回報，而有些客戶對銀行營銷費用的增加或者減少并不敏感，不會對此作出太多的價值反饋。

各指標的變動情況，按月收集各指標信息，設定合理閾值，找出各指標當中超過閾值的變量因子，分析客戶情況、挖掘客戶潛力，真正做到動態管理。

客戶終生價值有較多優勢，但也面臨諸多困難，需要銀行構建智能化的客戶服務平臺加以解決。

12 .小結

NPS是一個預測未來的指標，所帶來的任何體驗的優化是需要長時間投入資源去推進、驗證和循環落地的，不可能立竿見影地看到在商業利益上的呈現。在特定的階段簡化收集NPS的結果，針對批評者的抱怨，快速發現企業內部的現有問題，找到解決方案，準備下一輪的驗證和優化，然后再去設計滿意度的指標，建立滿意度和NPS相結合的完整測量體系，逐步完成關系化NPS和戰略化NPS的轉型，最終實現全面NPS驅動利潤增長的商業目標。

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