在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，技術(shù)部門常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一件神奇的事情：當(dāng)沒有完善的數(shù)字化系統(tǒng)時(shí)，業(yè)務(wù)部門總希望能盡快用上數(shù)字化系統(tǒng)，但系統(tǒng)上線后，卻又立刻遭受吐槽一片!

這些究竟是什么原因造成的呢?

這個(gè)時(shí)候技術(shù)部門試圖與業(yè)務(wù)部門深度溝通，卻又發(fā)現(xiàn)對(duì)方根本說不清楚“到底是哪里不好用”，所以這個(gè)話題最后往往變成了一鍋粥。

實(shí)際上，業(yè)務(wù)部門的抱怨雖然常見，但本質(zhì)上是一個(gè)較系統(tǒng)的問題，不僅涉及到技術(shù)設(shè)計(jì)、執(zhí)行層面，還涉及到數(shù)字化思路與方法、企業(yè)戰(zhàn)略和管理問題。

因此我們對(duì)此進(jìn)行了深入研究，將問題總結(jié)為以下幾類：

• 產(chǎn)品思維VS業(yè)務(wù)思維

對(duì)于公司自有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來說，數(shù)字化系統(tǒng)往往以產(chǎn)品思維為導(dǎo)向，即系統(tǒng)的邏輯和運(yùn)行方式需要以公司整體需求為出發(fā)點(diǎn)，包括：公司的戰(zhàn)略、部門間協(xié)同、管理層的使用習(xí)慣、公司內(nèi)外資源整合、公司業(yè)績(jī)指標(biāo)等。

這就造成系統(tǒng)的搭建具有整體性和綜合性，對(duì)于規(guī)模較大的公司來說，這將是一個(gè)“大而全”的平臺(tái)。

而站在具體業(yè)務(wù)部門的角度來說，他們本身并不需要使用平臺(tái)的全部功能，因此系統(tǒng)本身會(huì)顯得冗余和復(fù)雜，使用門檻和時(shí)間成本高，而且系統(tǒng)并不一定能解決他們最急迫的痛點(diǎn)問題。

對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，他們以業(yè)務(wù)思維為導(dǎo)向，即按照業(yè)務(wù)線的發(fā)展要求，拆分各項(xiàng)工作需求、業(yè)績(jī)指標(biāo)、協(xié)作流程等。

業(yè)務(wù)部門往往不會(huì)去思考數(shù)字化系統(tǒng)如何搭建、底層邏是什么，他們只在意系統(tǒng)運(yùn)行是否流暢、功能是否能真正提升業(yè)績(jī)的提升，因此在雙方的溝通上會(huì)存在一定的“鴻溝”。

這個(gè)“鴻溝”本質(zhì)上是一種矛盾體，一方面業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門在溝通時(shí)，雙方的出發(fā)點(diǎn)是一致的，就是改進(jìn)系統(tǒng)、提高可用性，另一方面二者在表達(dá)上卻常常存在偏差。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往關(guān)心具體的IT技術(shù)的結(jié)構(gòu)性問題，而業(yè)務(wù)部門往往抱怨的是前端的“顯性漏洞”。雙方思維模式上的不同，導(dǎo)致在溝通層面上的信息不對(duì)稱，甚至?xí)杏X“雞同鴨講”。

• 業(yè)務(wù)操作中的復(fù)雜性

數(shù)字化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用本應(yīng)是為了提高企業(yè)和組織的工作效率和管理水平。通過信息化的手段，將那些重復(fù)性強(qiáng)、可標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的工作進(jìn)行數(shù)字化處理，以期實(shí)現(xiàn)更高效、便捷和低成本的管理。

常見的應(yīng)用場(chǎng)景如財(cái)務(wù)、行政管理和人力資源等后臺(tái)管理工作，這些領(lǐng)域的工作流程相對(duì)固定，更便于實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化、自動(dòng)化操作。

然而，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是面向市場(chǎng)的前臺(tái)業(yè)務(wù)，實(shí)際操作要復(fù)雜得多。以A公司為例：

該公司主要從事跨境電商業(yè)務(wù)，并引入了一套以最大業(yè)務(wù)量的海外平臺(tái)為參照的國(guó)內(nèi)跨境ERP系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在初始階段，憑借其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)賦能能力，滿足了公司的主要業(yè)務(wù)需求。

但隨著公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，除跨境電商外，公司還涉足了諸如線下代發(fā)、國(guó)內(nèi)外平臺(tái)交易、私域小平臺(tái)和B2B大宗交易等多個(gè)領(lǐng)域。這導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)體系變得更為復(fù)雜多樣，而原有的ERP系統(tǒng)卻因缺乏相應(yīng)的靈活性和適應(yīng)性，無法滿足這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全面需求

例如，各個(gè)業(yè)務(wù)線在價(jià)格策略、客戶管理和業(yè)務(wù)流程等方面都有其獨(dú)特性，而系統(tǒng)則難以做到精細(xì)化管理和個(gè)性化定制。

因此，面對(duì)新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，公司不得不重新考慮數(shù)字化系統(tǒng)的選擇和使用。這也反映出數(shù)字化系統(tǒng)在設(shè)計(jì)和應(yīng)用時(shí)，除了要考慮通用性和標(biāo)準(zhǔn)化外，還應(yīng)充分考慮其靈活性和擴(kuò)展性，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化和發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

• 企業(yè)組織管理問題

在數(shù)字化系統(tǒng)應(yīng)用的過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和適應(yīng)也是至關(guān)重要的，對(duì)于自身就需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說尤其如此。

但實(shí)際上，很多企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解僅僅停留在工具層面，即引入數(shù)字化的管理平臺(tái)和相關(guān)團(tuán)隊(duì)即可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化，卻沒有實(shí)現(xiàn)組織上的協(xié)同，沒有讓業(yè)務(wù)部門充分產(chǎn)業(yè)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中。

比如說，企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性并進(jìn)行了整體部署，但一些業(yè)務(wù)部門可能認(rèn)為這是技術(shù)部門的責(zé)任，因此并不會(huì)積極參與這個(gè)過程當(dāng)中，尤其是在需求調(diào)研、測(cè)試等環(huán)節(jié)沒有給予技術(shù)部門足夠深入的信息。

而技術(shù)部門，由于并沒有深入的直接參與業(yè)務(wù)落地，因此，只能以產(chǎn)品為導(dǎo)向打造系統(tǒng)。結(jié)果就是在投入了大量精力之后，做出的系統(tǒng)并不能滿足業(yè)務(wù)實(shí)際需要。

另外一種情況，是公司聘請(qǐng)外部團(tuán)隊(duì)來落地?cái)?shù)字化平臺(tái)，這時(shí)候企業(yè)管理的問題則更為凸顯。比如，在外包團(tuán)隊(duì)的選擇上，會(huì)有企業(yè)管理層“拍腦袋”決策的可能，沒有按照客觀情況評(píng)估外包團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平，而是選擇熟人推薦的公司，結(jié)果導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行力底下、產(chǎn)品交付效果不佳。

這就是典型的公司管理問題，如果公司管理層具備透明、高效的溝通機(jī)制，并對(duì)數(shù)字化技術(shù)、進(jìn)程有足夠深的理解，就不會(huì)出現(xiàn)此類現(xiàn)象。

站在外包團(tuán)隊(duì)的角度來說，出于成本和工程周期的考慮，即使是在技術(shù)水平和團(tuán)隊(duì)足夠的情況下，很多外包團(tuán)隊(duì)并不會(huì)對(duì)常規(guī)本身投入過多精力。

這就需要企業(yè)本身具備足夠的對(duì)外管理能力，知道如何進(jìn)行技術(shù)和業(yè)務(wù)溝通、做好項(xiàng)目進(jìn)程管理、前期調(diào)研和后期驗(yàn)收等等。

總而言之，當(dāng)業(yè)務(wù)部門在抱怨系統(tǒng)不好用的時(shí)候，并非只是表面上的吐槽，背后的原因是多樣的。對(duì)于希望實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，首先應(yīng)當(dāng)重視這類抱怨，并積極推動(dòng)各部門之間的溝通，其次，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來源，企業(yè)要提升的不僅是技術(shù)水平，而是從上到下對(duì)數(shù)字化的認(rèn)知能力、梳理企業(yè)內(nèi)部的組織管理流程，從而推動(dòng)數(shù)字化進(jìn)程順利進(jìn)行。