最近我發關于數字化方面的視頻比較多，所以說經常也接到朋友的留言咨詢，比如說請我去做相應的一些數字化轉型企業架構的培訓，也有包括有一些咨詢我怎么樣去構建數字化的技術中臺，或者說我要去構建一個數據共享數據中臺究竟應該怎么做？

對于和我咨詢的這些企業里面，剛好有幾個類似的集團型的企業，它本身也有很強的數字化轉型的一個需求。在溝通交流后，里面談到的一些點相當有代表性，所以我今天專門提出來和大家做一些分享和研討。

真正的痛點是什么？

當前很多集團型的企業，它本身也有比較迫切的數字化轉型的需求，但是對于這一些大集團的企業，你會發現它有一個共性點。就是從集團層面它其實沒有什么實際的業務，更多的業務都是在下面你相關的一些專業公司或者是控股的子公司手里面，集團更多的僅僅是簡單的一些日常的一些管理，或者是標準規范制度的一些下達，財務的一些管控。

所以在這種情況下面集團本身也很頭痛，我怎么樣去做數字化轉型？包括我跟幾個朋友溝通以后，我就問了一個問題。你們集團要去做數字化轉型的初衷究竟是什么？

里面答案比較多的類似于降本增效，類似于拓展新的業務的商業模式，類似于整個地加強集團的一個管控的能力，包括整個建設走向集約化的方式去發展。所有的這些思路目標都沒有錯，但是實際你會發現，你實際在推行數字化的過程中困難重重。那么是什么原因導致的？

如何解決各方利益訴求？

一個集團本身想去推數字化是從降本增效和加強集團自身的管控能力的出發去考慮這個事情。但是對于下面的各個子公司而言，他其實并不太想受到太多的集團的約束和管控，對吧？

就我自己本身這一塊經營各方面都建設得很好，很多東西我為什么要把我相關的一些能力，相關的一些數據全部放給大的集團？我有時候本身就是希望不透明或者是半透明，這個是出于各個底層的專業公司子公司它本身的利益的訴求。

所以你最終思考下來，你發現我們大的集團去做數字化轉型規劃的時候，這個問題變得更加有意思了，并不是說數字化轉型的頂層設計規劃方法沒有，也不是說我們對業務不清楚，更不是你要去建一個數字化的數字平臺，底層的技術中臺技術不成熟不標準，所有的原因都不是。最最關鍵的原因又變到了整個大集團的公司治理和利益分配上面去了。

你集團的思路是要爭權奪利強管控，你下面子公司的思路是我怎么樣更好的能夠不透明半透明，或者是更好的符合我自身利益的發展，所以說雙方在利益這個關鍵點上面就沒有達成一個關鍵的一致。

那么你怎么樣去推數字化轉型？所以說你集團去推數字化轉型的時候，你會發現困難重重。比如說原來各個子公司都有的一個業務系統，你現在想去推廣，我要去做一個大集中的建設，你會發現這個思路根本就推不下去。

包括我原來在講數字化的時候也講好了，各個業務公司仍然保留自己的專業系統和IT系統，那我不要去把別人業務各個子公司已有的系統推倒，我單純的去建設上層的數據共享平臺或者叫數據中臺，我讓各個子公司把它可以共享的數據吐出來，形成一種核心的數據能力開放。

但是你發現這個事情也不好推廣，因為下面的子公司它根本就不愿意把數據給你，因為覺得他覺得把數據給你這件事情，讓他本身有一些灰色的地帶變得不好控制了，或者說他把數據給你，他本身并沒有得到什么實質性的好處。

從利益分配到公司治理

經過你上面的分析你才會發現集團要去做數字化轉型這些事情，他都不是說公司整個大戰略頂層設計的事情了，他已經變成一個公司治理的事情了。集團要做好這件事情，那就一定不能夠按照我剛才講的爭權奪利的思路，加強管控的簡單粗暴的方式去做這些事情，而是真正要把數字化轉型這個本質想透。我不是來剝奪你的利益，而是我怎么樣去把我各個業務板塊它已有的資源進一步盤活，進一步做好資源整合以后，能夠拓展更多的新的一些增值利益點。

所以你通過這種方式你就會看到，我不是說剝奪你的利益，而是通過資源整合共享，我給你帶來一些新的利益，這樣你往往整個數字化轉型，往往才在各個子公司更加容易推動。

所以最后簡單總結一句話，你會變成對于大集團公司，你本身所有的業務都落在下面的子公司這種場景下面的時候，大集團要去推動數字化轉型這件事情，不是戰略的事，不是業務的事，更不是技術層面的事情，而是公司治理層面的事情，而是利益和人性的事情。，

好了，我今天的一個簡單思考就講到這里，希望對大家有所啟發再見。