CIO Bhaskar Ramachandran 與 Heller Search 的 CEO Martha Heller 討論了 IT 如何在PPG這家市值 180 億美元的油漆、涂料和特種材料供應商中減少技術債務并促進增長。

正如 CIO 們所知，一家高度收購型的公司在經歷多年的技術擴展后，最終會達到一個轉折點，此時技術的過度增長將開始阻礙未來的發展。因此，在創新和支持增長的同時還要償還技術債務，是現代 CIO 面臨的最大挑戰之一。PPG 的 CIO Bhaskar Ramachandran 詳細介紹了公司如何通過平臺整合和僅云端的方式實現現代化。PPG 向龐大的車身修理店和零售店網絡提供特種油漆。

為什么 PPG 需要進行轉型?

我們是一家有 142 年歷史的公司，已經連續 125 年支付股息，華爾街稱我們為“股息貴族”。我們為自己的歷史遺產感到自豪，但這也導致了一些技術債務。在過去的 20 年里，我們完成了超過 60 次的收購和剝離，這些收購和剝離對我們的增長非常有利，但也帶來了更多的技術復雜性。例如，我們有幾十個 ERP 和總賬系統，而且沒有企業范圍內的標準流程定義，甚至像成本類別這樣簡單的事情，升級一個具有通用信息模型的財務系統就變成了一項非常大的工程。

你是如何推動這次現代化努力的?

為了整合和現代化我們的技術，我們專注于三個方面的轉型：客戶關系、后臺系統和架構。對于客戶關系，我們采用平臺化的方式。例如，我們正在轉向一個統一的平臺來管理客戶體驗技術。我們有九個業務單元，其中一些是 B2C，一些是 B2B，但無論是哪個業務單元或客戶，我們在整個企業中使用相同的一套數字技術。建立在這個通用平臺之上的產品為各業務單元提供了滿足其獨特客戶需求的差異化服務。

在后臺系統方面，我們正在將幾十個 ERP 系統整合為一個單一實例，并通過一個全球流程模板來支持整個企業，首先從財務流程開始，這是一項為期多年的計劃。

在技術架構方面，我們采用了僅云端策略。我更喜歡“僅云端”而不是“云優先”，因為這樣就沒有解釋的余地。我告訴我的團隊和業務伙伴，重點在于靈活性，而不是云。我們的業務將繼續對并購和剝離保持興趣，那么我們如何在提供產品創新和成本管理的同時，滿足這些整合需求呢?僅云端的架構使我們能夠在所有這些模式下運作。

這個現代化的技術棧正在讓你們推出哪些新解決方案?

我們隸屬于 IT 的數字產品組織正在開發一些既能驅動收入又能影響市場的新解決方案，這些產品正顯著地在季度間提升我們的數字收入。

例如，作為一家涂料公司，我們支持美國超過 45000 家車身修理店。假設你的 10 年車齡的車發生了輕微碰撞，你把它送到修理店重新噴漆。修理店不能使用制造商的油漆，因為那樣看起來會比車的其他部分要新。那么，如何匹配顏色呢?傳統上，有經驗的油漆工需要嘗試 10 種不同的配方，才能找到合適的油漆匹配。

我們的解決方案是一款軟件驅動的光譜儀，它可以在多個點、角度和光線下測量顏色，并給出推薦的配方，這個配方只需要進行混合，甚至我們可以通過另一臺自動化設備來完成混合。車身修理店不再需要噴涂 10 個測試板塊，只需要兩個，而且這幾乎不需要經驗。

另一個例子是，當我們向汽車 OEM 客戶供貨時，可能需要整整一天來制造一批油漆，然后再花幾天時間進行檢查，以確保顏色正確。為了加快這個過程，我們使用了 AI。以前我們需要進行八次不同的調整才能達到精確的“金批次”，但通過我們新的 AI 解決方案，我們只需一到兩次調整就能達到目標。換句話說，我們既提高了工廠的生產效率，又減少了運營成本。

你是如何為團隊做好轉型準備的?

我們在業務中嵌入了一線 IT 團隊，這樣一來，我們不再需要向業務部門詢問需求，因為如果我們這樣做，就已經輸了。一線團隊的主要職責是直觀地理解業務需求，然后引入專注于交付的卓越中心(COE)團隊來執行。交付團隊與一線團隊合作，而不是直接與業務部門對接。這樣我們才能快速執行。

我們還有一個小型的 IT 變革管理團隊。我們大約有 2000 人的 IT 組織，分布在幾個時區，并且幾乎處于不斷的變革中。這支由前顧問組成的團隊負責思考如何改變 IT 組織本身。例如，為了支持我們的僅云端策略，變革管理團隊創建了適合我們工作的學習課程。他們告訴我們的團隊，如果你想成為云卓越中心的一部分，這就是你需要學習的內容。

你是如何讓 IT 團隊接受僅云端策略的?

我們曾是一支傳統的 IT 團隊，在全球運營八個數據中心。目前我們已經關閉了四個數據中心，78% 的系統已經完全遷移到云端。我們正在努力在今年年底前將這個比例提高到 90% 以上，這將是一個為期三年的過程，但我們衡量成功的標準不是工作負載的云遷移，而是關閉本地應用程序。云遷移只有在最后一個數據中心關閉后才算完成。

當團隊首次聽到僅云端計劃時，他們表示抵制，因為這代表了一個重大變革，然后我們討論了為什么云策略不僅對財務和業務有利，也對他們個人有利。我建議他們在網上查詢數據中心職位的招聘情況，尤其是在超大規模數據中心之外，看看還有多少這樣的工作機會。

你的目標架構是什么?

我們有企業架構和解決方案架構團隊，但對我來說，北極星并不是架構，而是我們響應業務需求的能力。盡管我堅持僅云端策略，但我對架構的其他方面并不拘泥。隨著技術的不斷發展，死板的架構方法毫無意義。如果系統的泛濫和技術債務阻礙了我們實現業務目標，那么我們就需要改變它。我們的業務領導者經歷過遺留債務，他們是其中的一部分，所以他們理解這個問題。

你對正在努力減少技術債務的 CIO 有什么建議?

你需要向合適的受眾提出合適的業務案例。當我與各業務單元的 P&L 負責人交談時，重點是如何縮短新產品或服務的上市時間，并在需要時擴展，而無需大量資本投資或因定期硬件更新而導致業務停機。當我與董事會交流時，討論的是風險降低，因為云提供了一個更好的控制平面來執行治理實踐。而當我與我們的 CFO 交流時，云的理由是我將不再需要維護全球八個數據中心，所以我不會每年都向你提出資本請求。IT 組織對資本的依賴性大大降低。哪個 CFO 不會對此作出積極回應呢?