華為專利申請全球第一
最近華為新買了一輛加長奔馳，這讓華為總裁任正非也有點好奇，當他看到這輛豪華轎車時，還有點不滿地抱怨了一句，“這么貴的車，原來只長了這么一點！”不過抱怨歸抱怨，該花的錢還是要花。
一位華為中層告訴CBN記者，華為買這輛車的原因是非洲兄弟喜歡。其實，去過華為總部的人除了會對坂田工業園的優美感慨不已之外，都會被華為的超豪華車隊所震撼：受過嚴格訓練的一般身高的司機，還有清一色的奔馳車。
這支車隊的服務對象并不是任正非等華為高管，而是那些來華為考察的合作伙伴。華為總部每天都要接待來自全世界各地的合作伙伴。華為人士解釋說，上面提到的“加長奔馳”就主要是投非洲合作伙伴所好，華為需要時刻做好準備，接受國際目光的檢閱。
到2008年為止，華為183億美元的總收入中，海外收入的比重已經達到75%，盡管其他的競爭對手幾乎都在金融危機下陷入困境，但華為仍然有希望在2009年達到300億美元的銷售額，比2008年增長30%。
美國全球版《商業周刊》日前刊載了國際投資銀行家庫恩(Dr. Kuhn)的評論：位于深圳的華為已經成為了世界最強大的通信設備商之一，它憑借專利與創新，成為中國新式企業的標志。雖然許多人曾批評華為是“二流公司”，但現在，“華為已經成為世界革新領袖”，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。
痛并快樂著
華為最近正在經受一場不大不小的“煩惱”：12月8日印度財政部宣布將對中國產的同步數字傳輸設備(SDH)征收臨時反傾銷稅，華為的稅率達到50%。中興、烽火、上海貝爾阿爾卡特都在其列，有的企業甚至稅率更高。
SDH是一種重要的傳輸產品，但并非華為的核心盈利產品。印度是華為最重要的海外市場之一，2008年華為在印度市場實現了17億美元的收入。
這并不是華為在海外市場的第一個難題。本月初，印度運營商BSNL剛剛取消了華為在印度南部2000萬線的GSM電信設備合同，訂單金額接近20億美元。
所謂的“軍事因素”，一直是國外運營商給予華為不公平待遇的重要借口之一。BSNL最早就是以“安全”為由，拒絕授予華為在印度西部的合同，理由是這是印度的“敏感地區”。
印度市場的遭遇只是華為海外市場的一個縮影而已，不過這個現象又從側面證明了，這家來自中國的公司已經強大到了讓人不得不刮目相看的地步。
12月18日，北歐電信運營商Tele2 AB和Telenor ASA共同組建的合資公司將其4G網絡建設合同授予華為。其標志意義遠大于實際意義的是，瑞典是華為最重要的競爭對手愛立信的“老巢”。
這已經是華為在短時間內第二次進入對方“腹地”。11月10日，華為宣布，全球最大的電信運營商之一Telenor選擇華為作為其集團總部挪威未來6年無線側的獨家供應商，搬遷、升級Telenor在挪威的全部2G/3G網絡，最終將部署一張覆蓋挪威全境的迄今為止歐洲最大的LTE商用網絡。12月14日，該網絡作為全球第一個LTE商用網絡投入運營。
這意味著華為在LTE領域正在縮小與設備商“帶頭大哥”愛立信的差距，同時，華為正在歐美等西方設備商的傳統“領地”獲得突破。
不努力，就會徒傷悲
從1996年開始，華為開始了艱辛的國際化探索。華為國際化的起步是在俄羅斯。Alexey是華為最早一批俄羅斯員工，他一直記得華為當年有多么不容易：“每次我們出現在電信展上，很多參觀者都是抱著質疑和嘲笑的態度，‘你們生產交換機？什么公司？從哪買的license?’他們不相信中國公司也做研發。”
最初幾年，華為在海外市場只見投標、不見中標，只見投入、不見產出。在海外很多國家，華為都有過持續投入四五年還沒有見效益的例子，這是一場心理上的持久戰，更是一場資金上的持久戰。
1998年，華為在俄羅斯一無所獲，1999年還是一無所獲，2000年，華為總部展開了激烈的辯論：到底是繼續往俄羅斯投錢，還是趁早撤離？但華為還是堅持了下來，并且告訴大家，華為還在。直到2001年才迎來了第一個上千萬美元的大單。
任正非這樣評價華為的國際化：“屢戰屢敗、屢敗屢戰”，但是他號召華為人應該雄赳赳、氣昂昂、跨過太平洋：“總是在家門口爭取市場，市場一旦飽和，將如何去面對。”
“我們沒有像朗訊等那樣雄厚的基礎研究，即使我們的產品暫時先進也是短暫的，我們必須趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領先的優勢會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。”
華為副總裁鄧濤曾經是華為開拓非洲市場的元老，之后轉戰歐洲。他回憶說，華為剛進入歐洲時只有2個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，至于生產高科技產品則聞所未聞。當華為參加法國戛納的電信展時，法國電視臺的報道題目是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。
不過華為都堅持了下來。1999年，華為的海外市場終于看到了希望的苗頭，當年海外收入5000萬美元，2000年1.28億美元，2005年，華為的海外收入首次超過國內，達到58%，這個數字到2008年則進一步提高到了75%，海外員工的本地化率達到57%。
顛覆者之路
華為的成功在一定程度上改變了外國對“中國制造”的負面印象。早在1994年，任正非就“口出狂言”：10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占有一分。雖然如今占有世界前三位的企業已經物是人非，但華為三分天下的“野心”卻已經基本實現。
來自市場調研公司Dell'Oro 的統計數據顯示，到今年第三季度為止，華為的市場份額已經從去年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長了一倍，并且超過了諾西，僅次于愛立信，位列通信企業的第二位。
沒有大手筆并購，華為的國際化幾乎都是“小米加步槍”一步步走出來的。這家民營高科技企業的公司歷史也不過20年，國際化歷程不過10多年，它所做的國際化模式非常“原始”：那就是把華為的通信產品賣給國外客戶。
“華為富于侵略性，”來自美國Heavy Reading的分析師評價道，“客戶經常被華為問及，‘你們現在的供應商提供什么產品？我們的價格可以便宜30%！’”
成本及價格確實是華為等中國通信企業的一大優勢，這也是中國創造的優勢。如果說華為在初期還是以“價格屠夫”的形象在進行國際化，那么，近幾年來華為的形象正在轉變，華為不僅“物美價廉”還要成為技術領先者。
在國內企業之中，華為是第一家堅持把每年收入的10%投入研發的企業，到2006年，華為的NGN虧損超過10億、3G虧損超過40億，但華為對技術研發的投入從未改變。2008年，華為憑借遞交的1737件申請首次占據全球專利申請公司(人)首位，截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。
在未來的LTE(4G)領域，華為更是憑借147件專利躋身全球第四，在全球電信設備商中位居第二，在截至8月底的1272件全球LTE專利申明總數中，華為占到12%的份額。LTE優勢讓華為進一步獲得了突破歐美等主流市場的利器。北美是目前華為唯一沒有實現大規模突破的戰略性市場。
華為正在進行從挑戰者到領先者的跨越。根據華為的計劃，到今年年底，華為的銷售收入將達到300億美元。任正非曾提出華為的長遠目標是要達到400億美元的銷售收入，現在看來，這一天不會太遙遠。
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