首席技術(shù)官你夠資格被稱作管理者么？
今天雖然是周末，但對于我來說仍舊跟平時一樣晚上在公司加班。看著差不多快11點半了就打開CSDN的“CTO俱樂部”全當(dāng)休息一下腦子，順便看看是否有人在會客室給我留言。沒想到卻看到一個公司的技術(shù)副總提的問題“各位幫幫忙，誰有程序員的績效啊？能否給我一份，我參考下怎么做？”。
突然一下子有些感觸，我們作為企業(yè)的經(jīng)營者或管理者，我們要管理的究竟是什么？我們?yōu)槭裁淳陀匈Y格去管理別人？我們制定制度去約束別人是為了什么？制定績效以犧牲他人的利益來保證自身的利益又是為了什么？到底這一切的目的究竟是為了什么？突然一下子這么多的問號出現(xiàn)在了我腦海里，于是我就一時沖動洋洋灑灑的寫了好大一斷文字去回復(fù)樓主……
以下就是原文，希望各位在看到后也能夠引起您一點點的共鳴和一點點的深思……當(dāng)然，拿“寶潔公司“開涮的共鳴不算的哦！
其實“如何制定績效”這個問題一直是國內(nèi)軟件企業(yè)所頭痛的共性問題。現(xiàn)階段因為整體環(huán)境的影響，國內(nèi)大部分的中小企業(yè)所追求的都僅僅只是價值回報率而已，可員工所追求的卻不僅僅只是價值回報率而已。所以這種觀念無形中就把企業(yè)與員工放到了對立面上，這也是像IT行業(yè)這類的高知識層次行業(yè)人員流動性這么大的原因之一。
而績效競爭制則是這種矛盾最典型的一個體現(xiàn)，可笑的卻是很多的企業(yè)家與管理者卻還堅定的認為績效與競爭機制是為了督促員工提高，為了更加的人性化、科學(xué)化、公平透明化，為了保障企業(yè)與員工能共同發(fā)展……可是現(xiàn)今所做的績效至少在中國的中小企業(yè)里卻是變形的了，那么有幾個具有這樣的作用？至少大部分都只是為了保障企業(yè)利益而所做的約束而已。
而從群體劃分來看，知識水平越高的群體就流動性越強，就是最好的證明。因此我們作為管理者不能把“中國人多、工作難找、我是出錢方而你是受雇方”等等的理念固化到我們的思維模式中去，那樣制定并執(zhí)行的管理制度或行事方法會讓這個企業(yè)的抗風(fēng)險能力與持續(xù)性運營能力降低到危險線以下。甚至讓企業(yè)很明顯的表現(xiàn)出諸如前期發(fā)展迅速但是后勁不強，風(fēng)險抵抗與風(fēng)險機會表現(xiàn)很差等問題。因此在考慮績效制度怎么做之前，我們是否先應(yīng)該考慮下我們做績效的真正目的是什么？即便你不作為老板，那么你也應(yīng)該以老板的角度來考慮這個問題！這是前提也是責(zé)任！
接著我們還需要再去考慮一下管理的意義與本質(zhì)是什么？就拿我李昱來說，做了這么多年的企業(yè)管理，常常覺得很多時候我們這些管理者在處理事情或者解決問題時，往往總是會花費大量的時間做根本不必要的分析與處理工作。而造成這些時間浪費的主要原因是我們都已習(xí)慣于像抽絲撥繭一樣的工作方式，把一項工作或問題分解成多項具體的工作，然后在按照順序逐個進行處理……事實上很多情況下我自己也是這樣做的，畢竟對于處理事務(wù)來說這肯定是一種條理性強并且很科學(xué)的工作方法。可是如果是用于解決問題呢？我想也許它就不一定是最好的方法了。
解決問題其實最重要的就是解決核心的本質(zhì)根源。可是如果一味的按照這種抽絲剝繭的方式來操作的話，萬一核心根源最后才發(fā)現(xiàn)的話，那豈不是白白的浪費了許多根本不必要的時間、精力與人力？那么我們?yōu)槭裁床恢苯永@過這些，刪煩就簡的把核心處理掉就好了呢？如果根源都解決了，那這些其他的周邊問題是不是會有很大的可能性都不需要去解決就自行消失了？只是如何找到這個核心卻不是一件容易的事情，畢竟我們都只是客觀存在的單一個體而已。除非具有大智慧的人，否則誰又能夠認為自己可以真正的做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)？
再回過頭來看看績效，我們不難發(fā)現(xiàn)在這個社會化的環(huán)境體系內(nèi)，我們的一舉一動都有可能會給這個社會中帶來一定的波動，同樣別人的一舉一動也能給我們帶來波動。所以我們才會覺得命運是神奇的像被“一雙無形的手”所操控一樣。也正因為這不可遇見的波動所會帶來的客觀因素與不可控因素太多了，所以為了保證企業(yè)與大多數(shù)人的利益，管理者才在無奈之下只能依靠制定細致的管理制度來保證自己內(nèi)部不會因為這些不可控的干擾而被影響。可是我們知道這世界上的任何事務(wù)，都應(yīng)一分為二的看。因此，當(dāng)我們用唯物辯證法來看的時候，不難發(fā)現(xiàn)這些管理制度在給企業(yè)帶來穩(wěn)定性的同時卻也扼殺了企業(yè)自身用于完善和提高效率的本能。所以也只能通過引入“績效競爭”這一機制來驅(qū)動人類最原始的本能，從而達到保證企業(yè)效率的目的。可事實上這卻是最悲哀的。
縱觀歷史我們也能發(fā)現(xiàn)多少管理學(xué)與組織行為學(xué)大師們提出了無數(shù)的思想與理論，它們也都被后人們用于管理社會和企業(yè)。可是這些大師本人呢？卻又一直不停的在強調(diào)：“最好的管理方法就是放任不管！”這不就正好說明了管理的無奈與悲哀？也許只有當(dāng)我們的社會到了高度發(fā)達階段，才有可能做到無視這些波動的影響。
總之，這一切都說明了一個道理：管理本質(zhì)上來說只是一種人類為保證自身與集體共同的生存發(fā)展而采取的一系列行為而已。它并不是以教條化的固定形式存在的，更加不是現(xiàn)實中的某種客觀存在，而是一種處于社會規(guī)則下的并以單個或多個人的主觀意志為導(dǎo)向的虛擬化、動態(tài)化的存在，所以也可以認為它也具有世界觀與價值觀這兩個重要屬性。那么在進行管理活動前，首先必須要做的一定是：從思想認識上拋棄單一個體的利益，而以集體的共同利益為出發(fā)點和基本原則，并結(jié)合自身的情況以及當(dāng)前的實際環(huán)境去綜合考率分析清楚。
好了，該說的題外話已經(jīng)說完了（我也只是突然一時感慨就說說管理與制度的本質(zhì)而已），下面開始進入正題吧。
所謂管理我認為其實跟兵法一樣，都尊崇“萬變不離其宗”與“知己知彼方能百戰(zhàn)百勝”的思想，因此只要抓住管理的核心就可以實現(xiàn)“萬般變化”，足以應(yīng)付一切風(fēng)浪！就像我們所熟知的那些頂級管理者們，其本身運籌維握的能力并不強，論聰明的程度也只比一般人高那么幾乎可以被忽略掉的一點點而已。只是他們比普通人以及遠遠超過他們的聰明人都要更加喜歡思考而已，因此他們才能把握人心和掌握大局，并且具有了別人所沒有的敏銳洞察力與果敢決斷力。也只有這樣的人才能把管理變?yōu)樗囆g(shù)，把制度變?yōu)殡[形，把不可能變做可能……所以績效怎么制定，管理怎么制定其實并沒有統(tǒng)一的標準。一切都要從自己以及自己企業(yè)的實際情況出發(fā)，否則就算完美的科學(xué)化、現(xiàn)代化管理制度也只是限制企業(yè)發(fā)展的枷鎖而已……
那么更加具體的說下吧，我把管理分為如下的三種層次，也可以說是三種方案，它們分別是：
上策：“無為而治”，這也是最佳的管理方式。google不是最為人稱道的也是這點么？不管，不帶表效率會低。相反如果是一個好的團隊，這樣的方式會更加有有利于創(chuàng)造力的發(fā)揮以及效率的提升。畢竟當(dāng)員工把公司當(dāng)作自己的家、自己的公司；把技術(shù)工作當(dāng)作是自己的興趣，而不只是一個用以換取生存需求的交換，那么這一切的不可能都會變成可能。可是現(xiàn)實卻告訴我們，這只是一種存在于理想化狀態(tài)下的情況，只是一種持續(xù)性短暫的情況。因為其實現(xiàn)的前提條件太苛刻：一個溫暖卻上進的企業(yè)文化、彼此之間的信任、彼此家人對于公司和同事的認可、彼此是朋友兄弟、沒有生存需求的壓力、公司前景希望巨大、管理團隊經(jīng)驗豐富卻又沒有架子能能融入集體……等等這類的，這其中的每一點做起來都不容易，有些甚至需要長時間的積累以及幾代人的努力才有可能實現(xiàn)。
所以也許只有好朋友合伙創(chuàng)建的小公司前期剛創(chuàng)業(yè)的時候才能做到，也才有這么大的爆發(fā)力與凝聚力！但是卻又能持續(xù)多久呢？很多企業(yè)到了黃金時期為什么就一定會走下坡路呢？我認為這并不是“盛極必衰”的道理，而是因為管理者也只是凡人而已，因此有著自己的欲望，而欲望它會摧毀我們堅持的信仰……所以這就是為什么無論國家還是企業(yè)的管理趨勢一直都是向平衡之約（我以前有寫過一篇論文，主要是探討世界所存在的基本規(guī)則——平衡性規(guī)則）發(fā)展。
中策：“君子之治”，這有點類似中國的傳統(tǒng)儒家思想——其實作為統(tǒng)治了中國這么多年的正統(tǒng)思想，它并不是像現(xiàn)在很多年輕人所說的那么不堪入母，只是我們都忽略掉了它的思想精華與那個時期中華民族所迸發(fā)出的璀璨光輝而已。而中策則指的是以"君子治君子”與”以君子來修身明智“的管理思想，指的是企業(yè)文化中有融入儒家的“君子”思想。因此，首先管理者必須認同“君子有所為，有所不為”這一思想，并且以它作為基本的原則與思考模式。還需要把“天行鍵，君子當(dāng)自強”與“信則立，不信則廢”等等的這種君子思想融入到企業(yè)的管理與文化中去。那么你的企業(yè)文化將是理性與上進的、管理也將是富有成效的，你的團隊也會是最穩(wěn)定的。
在加把勁，更加具體來說：
1、了解每個人像是他的家人一樣了解；了解公司的方方面面像是老板一樣了解；還有就是要老板把你當(dāng)作自己人，絕對的信任！
2、找到每個人的共性和個性，然后在從個性中歸納出不同的共性。（注：這里的個性與共性不是指得性格，而只是把人具體的價值觀、世界觀等等的給抽象化了而已）
3、找到那些個性太明顯不能進行共性歸納的，并且是不利于集體利益的不可調(diào)和的個性存在，然后應(yīng)該盡早的把這些清除出去。
4、接下來針對不同的共性進行分析考慮。把那些不需要制約與約束的、有利于集體的共性放任不去管理。把那些不利于集體利益的共性進行相應(yīng)的制約，也就是形成制度進行約束。
5、開始制定相應(yīng)的績效體系，其核心指導(dǎo)思想應(yīng)該是：提倡這種有利于集體的共性并確保其穩(wěn)固與積累下去，壓制并引導(dǎo)那些不利于集體利益的共性轉(zhuǎn)變到有利與集體利益上來。
6、制度與績效其實廣義上來說也可以歸結(jié)到企業(yè)文化中去，那么企業(yè)文化很重要的“積累“與“傳承“這兩點對于它們應(yīng)該也是通用的。所以我們不能只滿足于做到了以上那些，畢竟那些也只能確保一時的穩(wěn)定而已。畢竟誰也不能保證波動不會出現(xiàn)，保證我們的企業(yè)可以承受得起這種波動；更加不能保證之前所建立的制度是正確的……畢竟隨著時間的流失，社會也在往前快速的發(fā)展，這個事實是任何人都阻擋不了的！因此“積累”就變成了我們很重要的一個保障，不但管理者要積累而且員工也要積累（積累是指積累那些經(jīng)驗、信念、關(guān)愛與改變環(huán)境適應(yīng)環(huán)境變化的思想等），這樣無論是因為波動還是時間流逝所引起的變化，我們都可以及時的適應(yīng)并調(diào)整通過一系列快速調(diào)整來保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
7、我們希望企業(yè)能可”持續(xù)性發(fā)展”或者說“永續(xù)經(jīng)營”，那么“傳承”則應(yīng)該是管理者與每個員工都必須具有的基本素質(zhì)——以自己作領(lǐng)路人，把這些傳承給企業(yè)的新人們，讓他也具有我們的共性。恩，主要就就這么多內(nèi)容，但是這些說起來很簡單，要做起來卻需要毅力與恒心，把管理企業(yè)當(dāng)作是自己“修身求長生”一樣。
下策：“小人之治”，意思是我們?nèi)绻霾涣司樱敲淳筒蝗缰苯犹故幨幍淖鲆粋€真小人吧。“帶一個團隊或者做一個合格的管理者，責(zé)任與公正是最基本的素質(zhì)”這句話我想大部分管理者都知道并且認同，可是實際上呢？我們卻往往只是認為“責(zé)任”指的是對公司負責(zé)，卻忽略了責(zé)任也同樣是指對公司的員工負責(zé)。因此“公平公正”在很多情況下難免就失去了意義，而一個如此的企業(yè)更不可能是健康的企業(yè)。那么如果我們做不到上策與中策，那就不如直接做個真小人，這樣至少能做到真正的公平與公正，這也是保證企業(yè)健康的底線。
具體來說就是在制定績效體系的時候，一定要讓全公司管理者們和員工都參與進來，然后根據(jù)不同部門、不同崗位的職責(zé)與職能來制定出適合本部門或崗位的且具有諸如差異性、公平性、客觀性與合理性等屬性的績效評定標準和獎罰標準。此外確保制定出的績效評定標準和獎罰標準能被公司大部分人所認可并一開始就能夠做到自上而下的嚴格執(zhí)行也是必須的。
具體流程可參照如下所列進行操作：
1、找到企業(yè)的核心競爭力，并明確認識清楚為保證此核心競爭力需要些什么？找到企業(yè)員工的核心需求是什么？并以此作為制定績效和引導(dǎo)思想觀念的核心指導(dǎo)。
2、明確各部們、各崗位的工作內(nèi)容與責(zé)任，明確各部們之間的責(zé)任與義務(wù)等關(guān)系。
3、以“公平公正”的理念與第一條所述的內(nèi)容作為指導(dǎo)性原則，并結(jié)合第二條來制定各部們的績效。
4、在保證公平公正的前提下，根據(jù)已制定好的部門績效來制定各個崗位的績效。
5、召開全公司研討會，對部門績效體系以及各崗位績效體系進行系統(tǒng)性的講解與探討，并根據(jù)收集的反饋意見進行修正。最終確保至少大部分的員工與管理者都能達成一致并取得認同。
6、根據(jù)企業(yè)的實際情況制定一份周期時間表，然后根據(jù)此表進行嘗試性的績效考評的執(zhí)行與推廣。但需注意的是，在此期間不但需要做好收集各方面反饋信息的工作，而且還需要進行長時間、大規(guī)模的宣傳與培訓(xùn)，從而合理的引導(dǎo)思想方向與減少抵觸情緒。
7、當(dāng)周期執(zhí)行完成，績效制度也應(yīng)已基本完善，那么接下來就需要自上而下的嚴格執(zhí)行。但需注意的是，這個嚴格不單單是對管理者的要求，更是對企業(yè)自身的要求。特別是獎罰必須嚴格起來，這樣才能上行下效，才能從根本上讓員工與管理者都把這個績效考評體系當(dāng)作是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>
8、這一點其實應(yīng)該算是補充，因為績效已經(jīng)到上一步就算完成了。但是我們知道管理也是一門科學(xué)，所以既然我們選擇了“下策”這個方向，那么嚴謹?shù)膽B(tài)度就應(yīng)是我們每個人必須要做到的。因此應(yīng)接下來一定要確保管理層與員工都能持續(xù)性的根據(jù)實際情況提出反饋意見，并能快速的根據(jù)意見來修正或完善績效考評體系。此外，加強對于管理者的思想教育和約束也需要當(dāng)作一項常規(guī)工作來抓。
到這里應(yīng)該就算是結(jié)束了，能保持耐心看到這的各位也應(yīng)該發(fā)現(xiàn)了很有趣的一點：通篇看去好像沒有一句話是具有可操作性的，全部都只是理論而已！呵呵，估計有人心里甚至在想“這都是哪跟哪啊？我問的是如何來做程序員的績效？可是你不但沒有說如何來做程序員的績效考評，反而很大的一部分都是在以企業(yè)經(jīng)營者的角度去大講、特講理論……況且要學(xué)理論，書店多的是，也沒必要聽李昱你這個名不見經(jīng)轉(zhuǎn)的人來講理論吧？”沒錯，我就是有意通篇都講大道理！但這不代表我跑題了，我自己也不承認我跑題了，嘿嘿……
只是我一直認為作為一個合格的管理者，你所肩負的責(zé)任應(yīng)是“上對老板和公司負責(zé)，下對自己團隊的員工負責(zé)”，但能做到這樣“上信下效”的合格管理者，國內(nèi)的中小企業(yè)里又有幾個？特別是現(xiàn)今國內(nèi)中小型企業(yè)老板的素質(zhì)本身就很有限，他們中絕大多數(shù)都會把“成本控制”當(dāng)作是最為重要的“科學(xué)管理”原則！那么作為拿老板薪水，替老板管理企業(yè)的管理者們也只好在潛意識里直接忽略掉了“對于員工的責(zé)任”。
可是另一方面，這些老板們又想要企業(yè)永續(xù)經(jīng)營下去，也想把企業(yè)做大做強。甚至還有些與時俱進的企業(yè)家們開始追求起潮流趨勢，想要建立企業(yè)文化并讓員工安居樂業(yè)……不能不說這些想法都沒錯，甚至可以說很好很具有“潮流感”。只是想法在好也終究只是想法而已，要是光憑著想法與這美好的追求就可以成功，那么為什么每年會有那么多的企業(yè)關(guān)門大吉？這就好像我們俗語所說的“畫虎不成，反類貓”一樣的道理。這個世界上沒有絕對的好與不好，只有適合與不適合而已。現(xiàn)在不是已經(jīng)證明了牛頓的“三大定律”是廢柴？而曾經(jīng)一度被全球崇尚的西方科學(xué)化、標準化的管理體系不也被“中國山寨肥皂廠50元人民幣就輕松解決了寶潔公司耗費800萬美金才能解決的問題”這一經(jīng)典案例給打敗？各位管理者們請仔細的去思考下，當(dāng)你們處在這個矛盾的環(huán)境中，自己又扮演了一個什么樣的角色？
“商道即人道”又是一句經(jīng)典的話，也曾是給我觸動最大的一句話，甚至為了它我還曾寫了一篇專門探討這句“名言”的文章。“商道即人道”主流版的釋義是說我們經(jīng)商做人都應(yīng)講究誠信，只要你人有信那么商路就自成……”我也很認同這點，只是我覺得這被從古至今無數(shù)人說爛掉的“誠信”真的是正確的解釋？不見得吧……至少我認為它重要的是表明了“經(jīng)商最重要的就是要對于人心與人性有非常透徹的認識，并且結(jié)合自身敏銳的洞察力與思維分析能力去實現(xiàn)洞察人心、把握人道的目的！如果做到了，那么經(jīng)商之道也就學(xué)成出師了”這一觀點而已。（具體可以看看我曾寫的一篇專門探討這個命題的文章）
古人的確比今人更具有大智慧，簡簡單單的四個字卻道出了經(jīng)商真諦，抽絲撥繭的直指核心。能讓你在領(lǐng)悟后，就能無師自通的找到適合自己的經(jīng)商之道。這不就是現(xiàn)今的素質(zhì)教育和因才施教？只是條件有點苛刻而已，因為領(lǐng)悟出來的大智慧者畢竟只是少數(shù)，而多數(shù)領(lǐng)悟力比較差的人估計一輩子也就那樣了。
那么我們這些管理者們應(yīng)該也算是屬于精英一類的吧？可為什么到現(xiàn)在還有很多管理者就是不開竅呢？還是不明白“管理之道也是人道啊“！！！！
不同的管理者所面對的是不同的老板與員工，怎么能傻乎乎的去找別人總結(jié)出來的經(jīng)驗或者理論？頂多當(dāng)作是開拓你思路的東西而已。更多的時候應(yīng)該是去”修煉自身“，先找到適合自己的管理方式與思考分析模式，然后在根據(jù)實際情況進行數(shù)據(jù)的收集整理與分析，接著根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，才有目的去尋找與之相應(yīng)的經(jīng)驗、理論或方法。最后根據(jù)實際的情況對這些什么理論啊、方法啊之類的東西再做一定的調(diào)整，讓它成為適合與你的使用的——這才是王道！
管理者總數(shù)很多，但是高明的管理者卻非常之少。這并不是因為人才少，現(xiàn)今的這個社會那是”什么都卻，就是不缺人才”，所以是否是人才并不是主要因素。而主要因素應(yīng)該是在于管理者們是否愿意思考？是否自己的思想高度定位為企業(yè)老板？自身是比較懶的動手的“思考型管理者”還是比較勤快的“踏實肯干型管理者”？
高明的管理者們很多其實本身都并不特別出眾，屬于沒什么特別的才華，卻有著特別的野心”一類人，甚至他們中的部分還非常懶散。而正是因為這些，所以他們才會養(yǎng)成多思考多用腦的習(xí)慣，同時他們也善于面對逆境，能把不利于自己的環(huán)境快速的改變?yōu)橛欣谧约旱沫h(huán)境。
所以他們不管什么事情，都一定會先思考清楚后才會動手。這是因為一方面他們有野心，想當(dāng)老板，可也明白自身先天條件比較差，所以需要更加謹慎以免失敗。另一方面也是因為他們那懶惰的性格“能讓別人替自己動手最好，不行也要盡量少動手”。可往往只有這種人才會突破那些被一般人甚至聰明人所忽略掉的思維局限性。就說寶潔的那個例子吧，一堆博士專家卻還沒有一個不識字的工人牛，這是為什么？？？sorry寶潔，我還是挺愛用你的產(chǎn)品的……
仔細想想看，為什么哲學(xué)被成為大智慧而自然科學(xué)卻只是小智慧？這到底是為什么呢？？？？
慢慢想吧，最后在重申一次“高明的管理者絕對不是理論家而是實戰(zhàn)家！”要做到自己的管理方式既能不違背“素質(zhì)有限的老板”的意思，又能讓自己建立威信，還能以曲線救國的形式把公司引導(dǎo)到正確的路線上。這才是一個優(yōu)秀并且負責(zé)的管理者！而這一切跟理論與制度都沒關(guān)系，一切是靠他自己的腦子去改變了這個所處的環(huán)境！
最最后在重申一次“為什么那些管理學(xué)大師、那些經(jīng)濟學(xué)家不自己去當(dāng)老板？自己做生意去？因為他們有自知之明，知道自己不是那塊料，如果去了肯定丟人……”所以樓主啊，您要是真的還是拿著別人給你的績效來用，那么您老也要也當(dāng)心啊！
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