解讀企業(yè)理念：思科之道
自20世紀(jì) 60年代末英特爾公司開(kāi)始實(shí)行員工股票期權(quán)之后，硅谷各大企業(yè)紛紛效仿。這種做法的好處是：?jiǎn)T工能夠以相對(duì)低的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)分享公司的增長(zhǎng)，而公司也找到了一種保證人才不流失的方法。
員工期權(quán)只有在股票購(gòu)買(mǎi)價(jià)格低于行權(quán)價(jià)格時(shí)才有所值，鑒于此，要保證股票期權(quán)有所值的唯一辦法就是努力工作，使公司增值。至少，這是唯一合法的辦法。但如果企業(yè)愿意操控股票期權(quán)的日期，他們就能為你提供一個(gè)更低的價(jià)格，這叫做期權(quán)回溯(backdating)。這聽(tīng)起來(lái)很棒，不是嗎？企業(yè)得到了一個(gè)快樂(lè)的員工，而員工則獲得了利益?？雌饋?lái)似乎沒(méi)人損失什么。
期權(quán)回溯是一種欺詐行為。但是很多公司都這么做，他們通常會(huì)往回填寫(xiě)股票期權(quán)的日期，然后再通過(guò)重填報(bào)表來(lái)“毀尸滅跡”。2006年，美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò) 130家企業(yè)——大部分都在硅谷，都曾秘密回填日期，導(dǎo)致賬目不清。SEC發(fā)現(xiàn)，在期權(quán)回溯問(wèn)題上，自1984年起提供股票期權(quán)的思科公司是一個(gè)讓他們放心的“好孩子”。
站在別人的位置上思考問(wèn)題可以成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念的基礎(chǔ)
思科的“黃金法則”
“當(dāng)然沒(méi)有！”思科的股票管理人回應(yīng)道，“那么做是不允許的。”思科不僅從未參與期權(quán)回溯，公司高層甚至在1994年就發(fā)布了一本備忘錄，要求嚴(yán)格記錄股票期權(quán)的授予日期，避免構(gòu)成回溯欺詐行為。
當(dāng)硅谷很多野心勃勃的高層因涉嫌詐騙行為而麻煩纏身時(shí)，思科為什么能潔身自好，遠(yuǎn)離陷阱呢？一般人可能會(huì)認(rèn)為思科很幸運(yùn)，1994年的那個(gè)備忘錄發(fā)揮了作用，因此避免了欺詐行為。實(shí)際上，這是由于思科在公司內(nèi)部倡導(dǎo)發(fā)揚(yáng)同理心文化的一個(gè)間接結(jié)果。在這個(gè)速度至上，大家都在向往一夜之間獲得成功的產(chǎn)業(yè)里，思科卻著力打造一種關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)文化。這一文化的核心就是對(duì)道德水準(zhǔn)的高要求。思科董事長(zhǎng)兼CEO約翰·錢(qián)伯斯是這一文化的締造者。
1995年上任以來(lái)，錢(qián)伯斯就積極采取舉措，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、持續(xù)的增長(zhǎng)。但是錢(qián)伯斯不僅是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得關(guān)注他人。不論面對(duì)的是顧客、員工還是競(jìng)爭(zhēng)者，錢(qián)伯斯的標(biāo)準(zhǔn)都是：你要他人怎樣對(duì)待你，你就要怎樣對(duì)待他人。這就是所謂的“黃金法則”。
黃金法則對(duì)思科的正面影響在多年前就顯示出來(lái)了。當(dāng)時(shí)，思科的總法律顧問(wèn)馬克·錢(qián)德勒正準(zhǔn)備幫思科收購(gòu)一家小公司，一切進(jìn)展順利。但在最后一刻，那家公司卻突然爆出一個(gè)“無(wú)傷大雅”的小紕漏。公司早年的賬目上出了點(diǎn)意外——他們向思科保證不是什么大事，只是股票期權(quán)上的小問(wèn)題。思科領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到這意味著他們將不能對(duì)這家公司的價(jià)值進(jìn)行精確估算。如果賬目不清，將很難定出一個(gè)公平的收購(gòu)價(jià)格。這不是什么好事。
周六早上7點(diǎn)，思科召開(kāi)高層緊急會(huì)議，對(duì)此事進(jìn)行商議。幾乎每個(gè)人都認(rèn)為這項(xiàng)收購(gòu)案該放一放，直到賬目事宜搞清楚為止。但還是有一些主管希望能夠繼續(xù)進(jìn)行，盡快完成剩下的兩項(xiàng)審查內(nèi)容。
“如果另外一個(gè)公司在對(duì)我們進(jìn)行審查，而我們發(fā)現(xiàn)他們?cè)跊Q定可能不收購(gòu)的同時(shí)還按部就班地推進(jìn)各項(xiàng)工作，我們會(huì)做何感想呢？”錢(qián)伯斯認(rèn)為，正確的做法應(yīng)該是保持透明度，讓對(duì)方明晰思科的計(jì)劃。這是他對(duì)部下的要求：給自己1分鐘，想一想如果別人這么對(duì)待你，你會(huì)怎么想，然后再?zèng)Q定這么做是否正確。
那是很長(zhǎng)的1分鐘，最后，與會(huì)高層主管一致決定，立即通知對(duì)方暫時(shí)中止這項(xiàng)交易。這項(xiàng)收購(gòu)最終未能達(dá)成，但雙方都未感覺(jué)自己受到了不公正的待遇。
到現(xiàn)在，思科已經(jīng)收購(gòu)了超過(guò)125家公司。將如此多的公司整合到旗下而不用擔(dān)心的唯一辦法，就是以自己期望得到的那種尊重去尊重別人。除非你對(duì)他人的想法有所了解，不然就不能恰當(dāng)行事。
巴塔哥尼亞的Common Threads 計(jì)劃不僅回收自己的合成纖維衣物，也回收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舊衣服
己所不欲勿施于人
思科建立了一種既靠?jī)r(jià)值觀(guān)和基本道德準(zhǔn)則，又靠政策和規(guī)章制度約束的企業(yè)文化。公司并不強(qiáng)制人們謹(jǐn)守道德，而是營(yíng)造一種道德決策的氛圍。從新員工踏進(jìn)公司的那刻起，管理者就會(huì)提醒他們時(shí)刻將他人掛在心上，所有的員工都要以黃金法則為標(biāo)準(zhǔn)衡量他們的決策，在行動(dòng)之前將他人的利益納入考慮范圍。這就是思科之道，簡(jiǎn)單卻有效。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這是一種全新的實(shí)踐。大多數(shù)公司都在要求員工不惜一切代價(jià)為企業(yè)盈利。在高壓環(huán)境之下，人們?yōu)檫_(dá)目的不擇手段或選擇對(duì)錯(cuò)誤行為保持沉默。
“企業(yè)不是教授倫理之道的地方，”錢(qián)德勒說(shuō)，“人們都是通過(guò)家人、信仰以及朋友學(xué)習(xí)道德規(guī)范。因而在公司，你必須創(chuàng)造一系列標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)造一種與人為善的文化氛圍。”
一旦企業(yè)開(kāi)始注重了解他人想要得到什么樣的對(duì)待，企業(yè)中的每個(gè)人都會(huì)受益。模棱兩可的道德窘境終將明晰，決策制定的質(zhì)量也將得到全方位提升。政策和制度不能顧及所有可能的情況，黃金法則卻可以涵蓋更廣，所以是一種更有用的標(biāo)準(zhǔn)。
將黃金法則作為整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念的基礎(chǔ)是相當(dāng)新奇的。但放眼世界，它卻像餐桌禮儀一樣平常。在考慮自己之前先替他人著想，實(shí)際上是所有人類(lèi)文化最普遍規(guī)誡?？茖W(xué)家將這一道德行為準(zhǔn)則稱(chēng)為“互惠利他主義”(Reciprocal Altruism)。我們之所以會(huì)按道德行事，是因?yàn)槲覀円蚕胱屗藢?duì)我們講道德。這就是黃金法則的生物學(xué)基礎(chǔ)。我為人人，人人為我。
互惠利他主義在人類(lèi)社會(huì)中隨處可見(jiàn)。從印度教到猶太教，從儒教到基督教，所有主要宗教派別和哲學(xué)思想都涉及黃金法則。1893年，40多個(gè)宗教團(tuán)體的 200多名領(lǐng)導(dǎo)人在芝加哥召開(kāi)的世界宗教會(huì)議上共聚一堂，探討各大宗教有無(wú)共通之處。那些代表各自信仰的領(lǐng)導(dǎo)者們共同簽署了一份聲明。這份被稱(chēng)為“己所不欲，勿施于人”(The Ethic of Reciprocity)的聲明驚人地簡(jiǎn)短。通常，各宗教和文化派別之間對(duì)晚飯?jiān)摮允裁炊己茈y達(dá)成一致意見(jiàn)，更別提確定共同信念了。但這次每個(gè)人都贊成：人類(lèi)換位思考的能力是道德行為的根基。#p#
比薩困境
黃金法則引導(dǎo)人們按道德行事。但這究竟是如何做到的呢？洛克菲勒大學(xué)神經(jīng)生物學(xué)負(fù)責(zé)人唐納德·帕夫?qū)Υ擞忻鞔_的觀(guān)點(diǎn)。他指出黃金法則實(shí)際上是內(nèi)嵌于人類(lèi)大腦系統(tǒng)的。為了弄清這一過(guò)程，我們來(lái)看一看下面這個(gè)關(guān)于比薩的道德困境。
午飯時(shí)間，你饑腸轆轆，而且必須在 10分鐘之內(nèi)趕去參加一個(gè)會(huì)議。你發(fā)現(xiàn)冰箱里面一個(gè)塑料袋中有兩塊比薩。袋子上的標(biāo)簽提示比薩屬于你的同事詹妮。那不是你的比薩，但是你真的要遲到了。你該吃了那兩塊比薩，還是該關(guān)上冰箱門(mén)，然后饑腸轆轆地離開(kāi)？
按照帕夫的觀(guān)點(diǎn)，你的大腦在處理這個(gè)兩難問(wèn)題時(shí)會(huì)經(jīng)過(guò)4個(gè)步驟：
首先，我們會(huì)通過(guò)中樞神經(jīng)系統(tǒng)預(yù)演可能的行為，這通常有多種不同的表現(xiàn)方式。我們可能會(huì)在心中設(shè)想即將采取的行動(dòng)，激活給四肢下達(dá)指令的神經(jīng)元，或者甚至開(kāi)始想象我們的行為帶來(lái)的聲音和味道。
第二，大腦會(huì)想象我們行為的后果。如果我們將預(yù)想的行為付諸實(shí)踐，我們會(huì)想象這一行為對(duì)他人的影響。設(shè)想一下當(dāng)詹妮打開(kāi)冰箱時(shí)會(huì)是一副怎樣的表情。她會(huì)大吃一驚，憤怒不已，還是無(wú)動(dòng)于衷？或者她會(huì)不會(huì)注意到比薩已經(jīng)沒(méi)有了呢？
第三，我們的大腦會(huì)將對(duì)象與自身的身份模糊化。當(dāng)我們?cè)谙胂笳材莼氐睫k公室發(fā)現(xiàn)比薩消失后的反應(yīng)時(shí)，我們的大腦會(huì)做出一個(gè)奇妙的回應(yīng)：換位思考。突然之間，我們變成了詹妮。我們開(kāi)始設(shè)想是自己打開(kāi)了冰箱，然后發(fā)現(xiàn)自己的比薩消失了?，F(xiàn)在問(wèn)題變成了：如果這件事發(fā)生在我身上，我自己會(huì)有什么樣的感受？我會(huì)感到沮喪嗎？我會(huì)注意到比薩沒(méi)了嗎？
第四：決定如何行動(dòng)。當(dāng)你和詹妮的身份被模糊化之后，正確的做法就清晰可見(jiàn)了：不去動(dòng)那塊比薩。
這就是互惠利他主義的作用原理。
在帕夫模型里，第三個(gè)步驟的結(jié)果最終能控制我們的行為。了解黃金法則的神經(jīng)學(xué)基礎(chǔ)有兩點(diǎn)好處。它證實(shí)了人性本善。它表明道德行為強(qiáng)烈地依賴(lài)于我們?cè)O(shè)身處地為他人著想的能力。對(duì)個(gè)人交往來(lái)說(shuō)道理是如此，對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)也幾無(wú)二致?；ㄐ乃既チ私獾降资悄男┤藭?huì)受到你決策的影響，能夠讓你做出更加符合倫理道德的決定。一旦人們不再為道德敗壞的行為尋找借口，世界就會(huì)變得更加黑白分明：這個(gè)主意很棒，因?yàn)樗茏屓藗冃腋?；那個(gè)點(diǎn)子不好，因?yàn)樗鼤?huì)傷害他人。
巴塔哥尼亞的信念
很多公司雖然很想按道德行事，但遺憾的是，如果缺乏同理心，不去了解他人想得到什么樣的對(duì)待，所謂按道德行事也就只是空談。黃金法則可以為他們提供一些指導(dǎo)。
從某種意義上說(shuō)，黃金法則有三個(gè)不同的層次。首要而且最基本的是：“用自己想被對(duì)待的方式去對(duì)待他人。”只有人們擁有共同的見(jiàn)解，它才有可能實(shí)現(xiàn)。
如果這句話(huà)只是按照字面意思理解，結(jié)果只會(huì)變成自我世界觀(guān)的宣揚(yáng)。這就是谷歌的企業(yè)口號(hào)顯得如此無(wú)力的原因。谷歌依靠“不作惡”(Don’t be evil)這一信條為自己贏(yíng)得了不少聲譽(yù)。但當(dāng)谷歌的主頁(yè)充斥著垃圾廣告，擅自將未獲授權(quán)的圖書(shū)數(shù)字化時(shí)，這是作惡?jiǎn)幔苦?，這取決于你是誰(shuí)以及你在乎的是誰(shuí)。僅僅遵循“用自己想被對(duì)待的方式去對(duì)待他人”的標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。每個(gè)優(yōu)秀的演員都知道，所有壞蛋都認(rèn)為自己是英雄。
要想善待那些與自己有著不同經(jīng)歷、信仰和背景的人，你就必須了解他們想被怎樣對(duì)待。這是黃金法則的第二層涵義，即“像別人對(duì)待他們自己一樣對(duì)待他們”。通過(guò)與他人建立同理心的聯(lián)系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)歷什么，需要什么以及喜歡怎樣生活。這就是錢(qián)伯斯鼓勵(lì)思科的員工每天都要做到的。
僅僅做到用別人想被對(duì)待的方式對(duì)待他們還不夠圓滿(mǎn)。黃金法則的第三個(gè)層面是最復(fù)雜也是最能使人達(dá)到道德標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)層面，即“用大家都喜歡被對(duì)待的方式互相對(duì)待”。
知名戶(hù)外運(yùn)動(dòng)服裝制造商巴塔哥尼亞(Patagonia)一直致力于服務(wù)整個(gè)社會(huì)。該公司的大部分服裝都是由合成纖維制成的，雖然耐磨但并不像天然材料那樣容易分解。你衣櫥里的皮夾克可能比你的壽命都要長(zhǎng)。2005年，巴塔哥尼亞公司采取了一個(gè)名為Common Threads的服飾回收計(jì)劃。公司能夠回收顧客穿舊的衣服，然后再將這些聚酯纖維制成新衣服。更值得注意的是，巴塔哥尼亞甚至?xí)厥崭?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舊衣服。它已經(jīng)意識(shí)到這不止是巴塔哥尼亞一家公司的事情了。
一旦你與周?chē)氖澜缃⒘送硇?，你就不?huì)只用自己想被對(duì)待的方式去對(duì)待他人，而是會(huì)做得更多，對(duì)別人更好。當(dāng)你意識(shí)到“我就是你，你就是我”的時(shí)候，黃金法則就成為了萬(wàn)法之宗。
拒絕酷刑
2008 年的共和黨總統(tǒng)候選人發(fā)現(xiàn)自己陷入了道德泥潭。美國(guó)當(dāng)時(shí)正遭遇兩場(chǎng)而不是一場(chǎng)對(duì)外戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)義無(wú)反顧地投入到了能夠阻止恐怖襲擊的情報(bào)獲取行動(dòng)上。那意味著一旦進(jìn)了警局，警察不會(huì)再例行公事般進(jìn)行審訊。那審訊和酷刑之間的真正分界點(diǎn)在哪兒呢？水刑能夠算做一種審訊手段嗎？好吧，誰(shuí)說(shuō)了算呢？
在這個(gè)時(shí)局紛繁復(fù)雜，動(dòng)蕩不安，同時(shí)處處充滿(mǎn)威脅的時(shí)代，道德問(wèn)題已經(jīng)變成了陳詞濫調(diào)。我們可以設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，但是標(biāo)準(zhǔn)終有被忽略的一天。當(dāng)你確信只要對(duì)被俘的敵人嚴(yán)刑逼供就能拯救千萬(wàn)人的性命時(shí)，你會(huì)怎么做？好吧，很多共和黨候選人都認(rèn)為只能兩害相權(quán)取其輕，就算動(dòng)用令人窒息的水刑也在所不惜。為了救人而動(dòng)用粗暴的審訊手段難道就不是酷刑了嗎？誰(shuí)說(shuō)了算？對(duì)與錯(cuò)之間的界限在哪里？到底什么才是真正的酷刑呢？
最終，共和黨候選人、亞利桑那州參議員約翰·麥凱恩自然地指出，水刑是有違道德的。“我只能說(shuō)它曾用于西班牙宗教法庭和柬埔寨波爾布特(Pol Pot)的種族大屠殺。報(bào)道稱(chēng)，現(xiàn)在反對(duì)僧侶運(yùn)動(dòng)也有用到這種刑罰的。”麥凱恩對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》如是說(shuō)。他對(duì)自己的同仁進(jìn)行了猛烈抨擊，聲稱(chēng)現(xiàn)在的形勢(shì)根本沒(méi)有那么晦暗，也沒(méi)有其他對(duì)手說(shuō)得那么復(fù)雜。“他們應(yīng)該知道那到底意味著什么，那就是酷刑。”
麥凱恩曾做過(guò)戰(zhàn)俘。越戰(zhàn)期間，麥凱恩曾擔(dān)任海軍飛行員。在執(zhí)行一次任務(wù)時(shí)，他的飛機(jī)被北越軍隊(duì)擊中，而后他被關(guān)進(jìn)戰(zhàn)俘營(yíng)。他們拒絕為他受傷的胳膊和腿進(jìn)行治療，并將他關(guān)進(jìn)缺少水和食物的監(jiān)禁室。一天，守衛(wèi)將他吊起來(lái)毒打了兩三個(gè)小時(shí)，隨后又把他狠狠地丟在地上。這種酷刑延續(xù)了一個(gè)星期。他的左胳膊傷痕累累，肋骨斷了好幾根。關(guān)押者對(duì)他嚴(yán)刑逼供，給他加了很多莫須有的罪名。在漫長(zhǎng)的 5年時(shí)間里，麥凱恩一直忍受著這種酷刑。1973年最終被釋放回到美國(guó)后，遭受過(guò)非人待遇的麥凱恩永遠(yuǎn)無(wú)法將兩只胳膊抬過(guò)頭頂。
正因?yàn)辂渼P恩在越南遭受過(guò)那種非人酷刑，所以才會(huì)毫不猶豫地指出水刑的慘無(wú)人道。不管由誰(shuí)執(zhí)行，怎樣執(zhí)行或者為什么執(zhí)行，水刑就是酷刑，而動(dòng)用酷刑就是錯(cuò)的。
道德問(wèn)題通常都很復(fù)雜。同樣，大型跨國(guó)公司想要辨別是非似乎比登天還難，但事實(shí)本不必如此。真正與顧客建立了同理心的企業(yè)，它們的經(jīng)營(yíng)訣竅很簡(jiǎn)單：黃金法則。通過(guò)換位思考，你就能靠直覺(jué)判斷自己的行為會(huì)令他人作何感想。如果能在企業(yè)中普及同理心，與顧客建立緊密聯(lián)系，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作本身變得更有意義了。
(作者是創(chuàng)新顧問(wèn)公司Jump Associates的創(chuàng)始人和合伙人，本文摘自他的Wired to Care一書(shū)，本書(shū)中文版《誰(shuí)說(shuō)商業(yè)直覺(jué)是天生的》即將由中國(guó)人民大學(xué)出版社出版)
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