萬科CIO陳東峰：IT企業的拐點
在萬科CIO陳東峰“中國企業發展到現在的階段，無論是企業還是CIO，都處于一個新的拐點。”的觀點中，我們能體會到調整IT與業務的關系，賦予IT部門新的內涵是一個企業進入“后IT建設”階段所需要做的工作。
陳東鋒的 “拐點”說得到了房地產行業領軍人物的認同，最近萬科董事長王石拋出了房地產行業的“拐點”論，震撼了多數房地產公司，對他們而言，何時是拐點？向哪里拐？仍是看不清的命題。
在來萬科之前，陳東鋒在寶潔中國公司的履歷超過17年，他外表沉穩，但被同行們認為有著十足的創新激情。理由是，作為大型跨國企業的區域CIO，他并沒有選擇“大樹底下好乘涼”的工作方式，而是借力打力，將其他國家的創新應用和工具引入國內，經過“本地化”后，與國內業務相結合。
對于IT與業務的結合，陳東鋒并不陌生。由于工作需要，陳東鋒管理寶潔大中華區IDS部門時平時是“光桿司令”，因為IDS的員工都被打散，跟業務部門的人坐在一起。“銷售、零售渠道、分銷商、市場部的主要品牌領導小組，都有IT團隊在里面，這樣CIO才能知道各種商業、生意情況，才知道該如何改進業務模型、流程，制定數據分析決策”，陳東鋒這樣表示。
IT與業務相結合，是最近被業界認同的企業信息化的“拐點”之一，也是陳東鋒進入萬科后的首先要做的事情。作為萬科公司的副總裁，陳東鋒認為企業的CIO要把IT部門像經營企業一樣來進行運營，這有利于IT與企業戰略的融合，可以讓IT部門更好地做到以客戶和業務為導向，以及優化績效、精細化管理IT收益，最終提升IT價值。目前陳東鋒主要負責萬科的流程管理、信息化建設工作。從事企業信息管理工作近20年的他，對于IT規劃、信息系統集成等有著自己的經驗和理解。
萬科的信息化差距
在聯系陳東鋒采訪的時候，意外獲知一個故事。萬科人事部門為了招CIO篩選了一批人，開始陳東鋒基本已經打入冷宮了，但是萬科一位人力資源副總監還是建議萬科人事副總裁解凍要見一下這個人。理由是，陳東峰這個人職業素養非常好，拿了寶潔公司的錢，不會把工作時間給其他公司。解凍專門下班之后從深圳驅車跑到廣州去和陳東鋒面談，發現他所做的業務流程管理恰恰是萬科非常感興趣的事情，這樣陳東鋒進入萬科就基本定下來了，萬科還為陳東鋒單獨成立了一個流程與信息管理部。
進入萬科之后，陳東鋒的特長就及時發揮出來了，他發現國內房地產行業的信息化水平和其他行業相差很大，同時和跨國公司信息化水平相比，萬科的差距也很大。陳東鋒說，“和優秀的跨國公司相比，國內企業信息化過程中普遍存在四方面差距需要去縮短：***，流程管理方面，企業應該有一個一體化的流程；第二，企業績效方面，涉及到KPI的測量分析與改善，還包括企業決策，怎么定價格，怎么管理效率等方面的量化和分析；第三，真正做到以客戶為導向，并且要在企業的實際運營中，貫徹客戶導向流程。第四，企業需要制定全方面的整體戰略，從企業的宏觀戰略到企業的信息化戰略。”
在對萬科目前的信息化現狀進行評審后，陳東鋒認為萬科信息化過程中，其KPI測量分析數據的準確性、分析模型的建立、客戶服務數據的采集、客戶服務的優化都還存在明顯不足。在陳東鋒看來，萬科如果想要從目前的600億規模左右的企業成長為1000億級別的卓越企業，信息化將起到很大的作用。
對于萬科信息化的下一步重點，陳東鋒說，首先應該是在工作效率方面，達到辦公自動化，提高運營效率，提高協同效率和快速市場響應速度；另外要關注信息化在商業決策方面的作用，CIO要保證信息工作為企業的決策工作，給出有力的信息數據支撐和參考，比如產品定價、產品組合等決策領域。如果CIO要把信息化更加徹底的深入到企業業務流程里面去，那么CIO自己就先要成為流程管理方面的專家，這樣才能把業務流程跟IT結合。
在后金融危機時代，國內房價高居不下，房地產行業面臨整體的嬗變，萬科董事長王石甚至喊出要通過信息化建設降低房價。陳東鋒作為萬科CIO，深感責任重大，下一步他的工作特別是要加重企業業務績效管理與業務分析。要把采集客戶數據、市場趨勢數據、產品回饋數據，甚至采集行業競爭對手的數據當成日常工作，隨后加以提取和分析，從而幫助企業決策層作出決策。
CIO職業生涯的拐點
如今在萬科，IT部門員工經常聽到：“在你負責的崗位上、團隊中，你就是CEO。”在這個概念下，CIO和IT部門就不能把自己只看作是一個支持性的部門，不能被動接受，要把IT部門看作是一個業務、一樁生意，要追求“利潤”***化。
在后金融危機時代，裁員、關閉掉冗余部門、削減成本等，在企業中仍時有發生。企業要削減成本，往往***個想到就是要砍掉IT預算。在企業中，許多業務部門也沒有把IT當成一個戰略合作伙伴，只把IT部門當作工具使用，在他們眼中，IT部門更像一個系統提供商。在現有領域和新的拓展領域中，CIO怎樣才能發揮更重要的作用呢？
陳東鋒給出了自己的答案：不能把IT部門當作一個支持部門來看待，要把IT工作、IT部門當成一種生意、業務來運營。陳東鋒認為，首先是要把IT看作是一個業務單元——即使只是一個虛擬的業務單元。這么做的好處是把IT當作一項業務來經營，是以業績來導向的，這樣使IT部門在企業中能得到更好的認可；對于CIO而言，需要培養和鍛煉自己的整體思維，像CEO一樣來考慮整體問題。
CIO把自己的IT部門作為一樁生意來運營，就要考慮收入、利潤，因為這是目標。有收入就得有客戶，就要滿足客戶的需求，而且還要比“競爭對手”做得更好。作為一個“業務單元”，要善于發現、挖掘新客戶和客戶的新需求，這樣才能創造更多的收入。陳東鋒舉例說，有些企業IT部門的客戶很有限，只限于生產、采購、財務、銷售部門，只為這些部門提供產品和服務，而沒有把市場研究、研發、客戶關系管理、人力資源管理、績效管理、業務分析等當作重要的客戶。
客戶群體精準化之后，就要滿足客戶需求，給客戶提供有價值、有競爭力的產品、服務。之后，還要持續提供可靠的服務，提供售后服務。除此之外，更要不斷創新、增加產品和服務，挖掘新客戶和客戶的新需求，更好地滿足客戶。這樣，形成良性循環，從而讓IT部門獲得更多收入。
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