華為希望以一種“搶跑”的姿態，在今年的消費電子市場上表明自己的進取心。

　　比預定時間提前了一天，美國西部時間2011年1月9日早晨8點，華為像個早起的趕集者，搶在2012年拉斯維加斯CES消費電子正式開幕前，舉辦了其新款智能手機Ascend P1的發布會。這也是本屆CES展上首場發布會。

　　“我們的目標是5年進入全球前三。”華為終端公司董事長余承東對本報記者說。這位服務華為19年、從事研發長達16年的工程師，總是急于對記者表達他對Ascend P1在各項技術指標上的超凡自信：“最薄”機身、“最快”雙核、“最高”節電……

　　余承東的邏輯是——華為終端過去一年對產品硬件、包括外觀設計的高要求，必然會改變格局，華為手機當下，只是輸在了“品牌”上，而未來，品質會形成口碑，口碑亦是品牌本身。

　　但是，這種工程師式的急促表達，被淹沒在CES展上各種相似的聲音中。Android4.0、雙核、寬屏、高清攝像……競爭的白熱化，以各種創新競賽的形式拉開了序幕。

　　事實上，在本屆CES展上展露“進取心”的廠商，遠不止華為一家。諾基亞攜Lunia 900而來，力圖重建她過去幾年間失落的名望;在手機領域隱身了近十年的索尼獨立品牌，本屆CES展卷土重來;向“世界前三”進軍的口號，在CES展的第二天，也出現在了聯想董事長兼CEO楊元慶的嘴邊;與此同時，華為的老對手中興通訊也懷有濃重的“前三”情結。

　　正如華為一位高管所言，這輪智能終端戰局，已經“從春秋走向戰國競爭”，殘酷的市場競爭引發了各廠商間密集的技術創新，戰場上一片狼煙，而華為終端的品牌之路，于時，才剛剛起步。

　　兩條定律

　　如果說，明星機型Ascend P1的推出，是華為向外界傳遞其更緊密地向用戶消費體驗靠攏的轉折點，那么，德國人Hagen Fendler(范文迪)出任手機產品ID設計總監，則是華為終端過去一年力圖從一家B2B廠商向B2C轉身的標志性事件之一。

　　據余承東介紹，從2010年開始，華為即委托國際獵頭公司尋找能在外觀設計、品牌推廣與用戶體驗上能給華為帶來經驗的重量級人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他有長時間在寶馬等國際巨頭公司工作背景，并兼具設計、品牌等多方面經驗。除全面負責華為終端外觀設計外，他所領導的一個分布在歐美、日本、中國的300人團隊還有一個全新的名稱“終端消費者體驗設計中心”。

　　據Ascend P1產品經理、華為上海研究所手機產品線副總監李小龍告訴記者，“Hagen來后公司改變了很多”，從工作機制上形成了兩條定律，“我們強調ID(工業設計)牽引硬件，UE(用戶體驗)牽引軟件”。李小龍舉例說，例如ID設計師提出手機外觀的弧線設計會提升用戶體驗，而結構工程師認為很難在硬件上達成，這種情況下，后者必須服從前者。

　　這可以視為華為終端品牌再造的第一步，也是“硬件”出身的華為為自己血液里根深蒂固的工程師DNA再造的開始。

　　似乎，華為要扭轉這種NDA劣勢的欲望非常強烈。范文思向本報記者強調說：“公司越來越意識到設計的重要性，內部有一種強烈的聲音，要讓設計和用戶體驗擁有更大的話語權。”

　　余承東亦強調說，按照華為一貫的作風，看準的事就要血本投入，否則寧可放棄，這就是所謂“壓強原則”。他說，華為在設計及用戶體驗團隊上的投入是“不惜成本”的，“我們最近在這方面(設計和體驗)的投入非常大，比所有公司都大”。除了以歐洲為中心的國際化豪華設計團隊，為了提升被更高的設計理念延緩產品實現效率，華為還加大了產品“仿真”環節的投入，即制造流程前的模擬產品在各個技術層面進行的可行性實驗，以此加快產品開發周期。

　　以Ascend P1為例，李小龍說，“過去我們只有2-3個人做仿真，現在Ascend P1有10個，規模差不多等于開發團隊。”

　　而余承東認為，華為的決心還體現在，并沒有將設計與消費者體驗上的投入計入短期成本考量，而是“放在公司更長遠的戰略上去考慮”。范文迪亦告訴記者，他過去一年具體工作除了Ascend P1設計理念的達成，還有全面改革華為的設計理念，使其在風格上統一為簡潔、大氣，同時還要考慮如何在后續產品上保持設計語言的統一性，因為，這事關品牌，事關用戶認知。

#p#

　　獨立品牌的糾結

　　華為如何像過去十年間征服全球各大電信運營巨頭一樣，讓自己的品牌被普羅大眾所接受?

　　這注定是一場艱難的戰役。如果說全球運營商是一個由頂尖50家運營商、被共通的電信標準主導的市場;全球移動終端用戶數量已經達到60億，分布在一百多個國家和地區，有著參差不齊文化和區域性需求——這是兩個完全不同的戰場。

　　2011年華為終端業績繼續上升，銷售67億美元，終端發貨量突破1.5億臺，同比增長30%，其中智能手機超過2000萬臺，翻了5倍。但是，這其中的65%的手機仍然是依托舊運營商渠道銷售進行定制或捆綁。華為終端公司從母公司“華為技術”分拆運作已經數年，至今只有35%通過零售等分銷渠道銷售，而“華為”在普通消費者層面卻仍然是一個弱勢品牌。

　　“有好產品也未必能賣得好。我們營銷水平，尤其品牌和渠道能力上還有很大差距。”余承東說。

　　華為終端公司新任命的首席戰略官徐昕泉亦向記者分析，如果將華為終端當前的能力進行拆解的話：“三件事里，最難做的是品牌。第一個可以實現超越的是產品，這個最容易，一年就可以見效;其次則是渠道，需要兩年努力;第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長，因為影響人大腦、改變人的思想難度最大。”

　　能力的超越，起決定作用的總是那根最短的木板。

　　“1到2年，我們的硬件性能就會全面超越所有的競爭對手。”余承東說，但是他對渠道以及品牌的同步推進則略顯得缺乏底氣，“我們的品牌正在構建能力”。

　　據華為終端品牌部介紹，2012年，華為在美國、倫敦、日本成立三大營銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。但是，是再“硬”一點，還是先“軟”一點?——在這個問題上，華為或許仍然無比糾結。

　　一個例證是，在終端產品上，是否應該區別于公司品牌，建立一個“華為”以外的子品牌?這個問題在華為內部已經激烈爭論了長達兩年，至今仍然沒有結論。

　　這里邊有一個明顯的悖論——“華為”在系統設備市場的成功取決于硬件產品性能、品質、成本控制能力，只要你具備了這些工業時代的核心“硬實力”，成功則是必然;但是手機終端是一個極個人化、體驗性的產物，它的成功要素更為“軟性”，對品牌認知度有很強的依賴，而“華為”顯然很難對個體的“人”構成親和力。

　　“我們內部也其實爭論得快炸了。”華為公司人士說。這背后隱含的另一個悖論是，華為終端的銷售仍然65%依附在運營商管道上，這是華為歷經20年在全球運營商市場上建立起的高度“名望”，從而給終端創造的“紅利”。放棄“華為”則首先意味著要先革掉自己的命，放棄“出身”帶給自己的優越感。

　　但是，“革自己的命”，談何容易?

　　5年期的彎道搶跑

　　華為能否等待另一場大浪淘沙?華為用了20年，在電信設備業的全球淘汰賽中勝出的經驗，能否成功復制到未來5年的移動終端市場上?

　　首先要追問：已經狼煙四起的智能終端戰場，能否有足夠耐心等上5年?華為快速超越有捷徑嗎?

　　品牌構建沒有捷徑——范文迪以德國式的嚴謹回復了記者的追問說，“我們為什么說是5年，而不是1年、2年?因為讓品牌進入消費者腦中并聯想到這個品牌背后的內涵，一定需要時間。”

　　但是華為當前面臨的壓力顯然正在加大。徐昕泉向本報記者坦陳說，“本輪智能終端技術變革的大框架、大局已定，包括芯片、操作系統、應用服務框架的生態系統，從春秋走向戰國，所以說，當前雖然還處于彎道超車期(也是密集的技術創新期)，但已經走到彎道的出彎階段，開始進入全力直道沖刺階段。”

　　用5年來進行彎道搶跑，是沖刺戰，還是一場馬拉松賽?

　　當前移動終端的戰況是：大者仍然恒大，三星在本屆CES展上發出了年內規模超越諾基亞的宣言，三星今年規模銷售已經達到3.2億部，普遍認為，它將會取代諾基亞“老大”之位;而諾基亞即便正在式微，她的龐大身軀(年銷售仍在4億部上下)勢必仍然會在很久時間內牽制市場的力量;與此同時，在Android陣營中，HTC雖在2011年末受到沖擊，但仍然是不能小覷的力量;而與華為同時站在彎道上，企圖搶跑的后備隊員里，還有中興、聯想、索尼……競爭者眾。

　　但是，也有業界人士認為，全球電信系統設備淘汰賽的打法，或也會呈現在終端領域，未來必然總會有人掉隊，剩者為王，前提是你要始終保持體力和進取的姿態。

　　華為一位高管說，從規模而言，達成“前三”目標，銷售額要突破300億美金，銷售規模達到1.7億部。

　　對華為而言，挑戰不在規模，而在于含金量。華為終端出貨量目前已經達到1.5億(含數據卡等智能終端)，從規模上看，距離第三的門檻并不遠，但銷售業績只有67億美金，也就是說，必須大幅提升高端智能機的比例，占領市場制高點，方能達成預期目標。

　　“我們發現，手機用戶是一個啞鈴形結構，低端和高端用戶最多。”李小龍對記者說，因而在終端戰場上，沒有中間路線。

　　而征服高地，必然品牌為先。