在2011年的最后兩天，雷軍忽然想到了一個點子：小米是不是可以推出一款餅干?

　　當他一見到記者，興沖沖提出這個想法時，記者腦子頓時有點犯暈。

　　從純邏輯的角度來看，這件事似乎是成立的：首先，之前有粉絲寄來一部用真的小米(糧食)做的小米手機模型，全公司的人都覺得很有趣，如果都覺得有趣，大家應該就會買賬;餅干的制作直接找一家食品廠談，由專業工廠生產，只是最后掛上小米的牌子，操作上不存在難度，再加上搭配小米手機售賣，鏈條全通了;小米手機的購買者很多購買這款餅干，肯定不是為了解餓，而是為了好玩，這種獨特的“手機配件”從趣味性上來看絕對是創新。

　　可稍微冷靜點想想后果：餅干涉及到食品安全的問題，而且有保質期，它首先無法收藏(會變臭)，其次也會慢慢失去使用價值，再加上萬一有人吃壞肚子怎么辦……

　　“我把這個點子發到微博上時，有人很無語地在下頭評論道，‘雷總，你還是干點正事兒吧’。”雷軍笑著說。當然，“餅干產品”之后并沒有誕生，雷軍只是當段子來分享這件事，可他的跳躍性思維還是讓人印象深刻。記者毫不懷疑，以小米強大的執行力，真要做成這件事應該也不難。

　　這時候，距離小米公司發布小米手機的時間僅過了4個多月，但“小米”這個品牌的迅速走紅，加上小米讓人眼花繚亂的各種舉動，讓人感覺似乎整整過去了1年多。

　　小米闖三關

　　從2011年7月12日小米創始團隊亮相、宣布進軍手機市場，到8月16日小米手機Mi-One公開發布，在其后的4個月里，小米一路上輾轉騰挪，路越闖越寬。起先是“工程測試機”的秒殺，然后是9月的預訂和之后的公開發售，購買資格“F碼”的熱炒，中間經歷泰國水災事件和發售延期風波，再到宣布第二輪9000萬美元融資、宣布推出聯通版，事件熱點頻出、媒體用戶追捧、場面火爆異常。

　　這還不算小米公司旗下另外兩塊主要業務——MIUI和米聊的新聞，包括MIUI每周五如期發布新版、基于Android 4.0的系統大版本升級、Windows Phone操作系統傳聞、米聊米世界發布、LBS彈性社交探索及小版本快速升級等等。

　　在眼花繚亂的表象下，整個小米團隊其實承擔了相當大的壓力。沒有一個嬰兒可以一夜長大成人，在高速成長的背后，小米可說是竭盡全公司之力，闖過了三道最重要的關卡，那就是產品關、銷售關和生產關。

　　一個關鍵節點是2011年11月20日。在這一天，雷軍對外宣布，小米公司獲得第二輪9000萬美元投資。雷軍清楚地知道，小米至此才終于度過了最危險、最可能“夭折”的階段。

　　為什么?因為在此之前，小米公司全盤業務都建立在4000萬美元的現金基礎上。這些錢拿來做純粹的互聯網公司可能已經綽綽有余，但要做手機硬件，算下來只要庫存達到15萬臺就有可能讓公司關門。不管小米用多么輕盈的方式運轉，整個手機鏈條尤其是硬件端的漫長，決定了現金流實為重中之重。

　　而小米所闖過的三關，產品、銷售和生產，彼此關聯卻又不盡相同。

　　在產品關的第一階段，小米最重要的一條宗旨就是：超高性價比。這里面一是性能、二是價格。性能方面不用說，小米手機的1.5GHz雙核處理器讓人印象深刻，而價格上，據雷軍說早在小米手機定價的時候，他就想要瘋狂一把，把手機的價格定在1499元甚至最好是999元。最高性能的手機，只要999元，這該是多么讓人興奮的事啊!可是最后仔細核算了成本之后，他還是無奈將價格放在了1999元——到現在他還覺得高了些。

　　性價比成為了消費者對小米手機最重要的一項認知，這種簡單、直接的認識讓小米在宣傳與銷售上有了很大的優勢。

　　接下來的銷售和生產關，現金流決定了小米必須要走的路只有8個字：保守生產、極致銷售。

　　只有這樣，才能盡可能在手機生產的時候就能將它賣出去，盡量減少庫存量從而抵御風險。

　　由此再看小米的成長之路，就可以理解為什么會出現近乎夸張的缺貨現象。小米在手機的營銷運營上可謂花足了心思，從秒殺、預售，到F碼、小米之家，各種手段頻出，加上產品本身立得住，產生了驚人的傳播效果，并反饋成為驚人的需求。銷售及運營工作完成得越出色，市場需求就越大，而被需求帶著跑的生產慢慢加碼，決定了最終的穩定運轉。也許是市場工作效果好得都超出了雷軍等人的想象，用戶從期待、購買到買不到的現象大量存在，因而才產生了那么多來自用戶端的質疑聲——質疑聲越大，越能看出小米有多穩。

　　可即便是這樣，在小米闖生產關的過程中還是出現了一些難以預料的風險，比如泰國水災時對供貨的影響，本就“保守”的生產一下出現了斷流，遭遇很多購買者的質疑。

　　當銷售出第一批10萬臺之后，產品關的第二階段到來，那就是返修率的壓力。相對市場需求顯得薄弱的現金流，使得小米無法承擔太高的返修率。“最怕手機返修率太高，達到10%甚至20%，那這公司也不用做了。手機往返光郵費就40元，這還不算需要更換的配件。”雷軍說。

　　第一批返修的手機中有20臺故障原因是進水，還有一些手機因為摔到地上或者電池在公差范圍內有些接觸問題而頻繁重啟，較低的返修率和故障原因讓雷軍松了一口氣。在最關鍵的良品率上，小米手機沒有出大問題，到第二個20萬臺賣出去的時候基本上已經不用太擔心了。

　　雷軍說，水災和對第一批手機返修率的擔心，是他2011年過得最難受的一段時間，不過還好一切都平穩過去了。在9000萬美元入賬后，小米這家2010年估值2.5億美元、2011年就已經估值達10億美元的公司在幸運和努力之后，必然會迎來新一輪的快速成長——現在的小米能承擔40-50萬的手機庫存，現金流越充足，吞吐量越大，對市場需求的把握越有經驗，在硬件端獲得越多認同，小米就將成長得越快。

　　可是，從2011年下半年的上行通道，直接連接到2012年新的上行通道，連續追求極致、壓力過大的超速成長，真的不會有問題嗎?

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　　火爆之謎

　　“不就是一部手機嗎?”

　　直到現在，很多人仍然搞不懂為什么小米能掀起這么大的熱潮。“不就是一部手機嗎?”有時候回過頭來，雷軍自己也會問自己這是為什么。

　　粉絲們的瘋狂讓小米團隊吃驚，在廣州、武漢等地，小米之家本來是上午9點上班，可很多粉絲在8點就會到門口排隊。每一家小米之家成立時都會有人送花、送禮、合影，辦滿一個月的時候還有人來慶祝“滿月”。還有人專門為小米手機作詞作曲寫歌。

　　雖然雷軍在做小米手機時就想要像蘋果公司那樣，用產品喚起用戶的熱情，但驚喜還是來得太快。他想了很久，得出的結論是：

　　在我們這個社會，年輕的人們需要一種熱愛。

　　“這就是一種發燒文化。你注意，我們以前的發燒都是頂端人士去享有的，比如單反相機或者HiFi音響，還有更貴的是車，老百姓都玩不起。”雷軍說，“連iPhone對很多人來說也太貴了，而小米手機提供了一種熱情的附著物——這是我們真正提供的東西。”

　　“性價比”一直是很多中國公司制勝的不二法門，而在手機行業的中高端市場中卻從未出現過。雖然很多人從各種角度對小米手機定價有異議，但雷軍依然堅信這是對的，因為只有足夠高的性價比，在他看來才能具有超乎尋常的引爆能量。

　　當然，小米也有很多層面做得足夠好。比如在微博和論壇上的傳播，小米公司聯合創始人黎萬強曾經總結過一些經驗，“信息相對集中且以圖片、視頻為主，讓用戶一下子就能看明白，很快產生興趣”。大量小米周邊內容的產生，也讓基于論壇和微博的自發討論和傳播成為特點。又比如小米大量員工出現在論壇和微博中，在第一線和用戶進行無縫溝通，減少信息不對稱，同時成為了良好服務的一部分。

　　而小米牢牢抓住的關鍵點在于，通過性價比引爆的能量，讓品牌充分吸收，培養忠實的粉絲群，并輔以層層熱點事件，不斷創造新的周邊內容，固化并擴張粉絲群體。

　　這一模式之所以能成功，正是在于每個人都尋找著“熱情的附著物”。

　　“小米的粉絲文化其實主要就是做到了兩個重點：超出用戶預期的產品以及良好的服務，未來則會在包括呼叫中心和物流在內的線下服務體系上進一步強化。”一位小米公司內部人士總結道。他認為內容、溝通都是服務的一部分。

　　手機行業干得好掙錢很容易，干得不好也很容易關門。雷軍已經想好了，他要辦一個有粉絲的公司，而不是只追求銷售額沒有情感交流的公司。無論如何，事實證明他第一步走得不錯。

　　想象與約束

　　曾經有人問過一個有趣的問題：“如果小米2012年完成50億元銷售額，在中國的電子商務市場可以排第幾?”其實這個問題沒有意義，畢竟從沒聽說一年在線銷售量巨大的蘋果公司把自己歸入電子商務領域。

　　小米公司有三塊主要業務，小米手機、MIUI和米聊，而小米手機則包括了手機本身、銷售手機的小米網以及正在建設中的小米服務體系(呼叫中心、倉儲、物流等等)。毫無疑問，如果將小米網單獨拿出來打電商概念，在資本層面可以幫助小米公司得到一個更好的估值，這是個很大的誘惑，但這絕不是小米公司的核心。

　　對小米而言，從外到內最重要的產品是手機，不管是去年發布的小米一代，還是在2012年將發布的小米二代(Mi-Two，與小米吉祥物“米兔”諧音)。

　　雖然還未看到真機，但通過幾方線索的零碎收集，可以確定的是小米公司上下對自家的第二款手機信心很足。“Mi-Two的外觀與Mi-One將有很大區別，再也不會是‘沒有設計的設計’。”有了解內情的人對記者說，“打個比方，你現在把蘋果iPhone 4S和諾基亞Lumia N800一起放在桌子上，它們的設計無法一下就分出高低，只能說有些人更喜歡其中一款，是喜好問題而不是水平問題。Mi-Two如果也放在一起，可能細節上還有需要學習之處，但一眼望去基本上不會有太多失分。”

　　在未來一年的銷量上，小米也有著樂觀的預期，內部判斷到2013年年末，小米手機的銷量將會達到800萬到1000萬臺——這段時間主要唱主角的手機必然是Mi-Two。

　　小米網所有的銷售都依賴于這一款產品，而這也是粉絲文化及小米品牌塑造的主要核心——是網站依賴手機，而不是手機依賴網站(渠道)。從這一點上看，其模式和蘋果甚至聯想電腦沒有太大區別，只是在于自建渠道與合作伙伴渠道的比重而已。

　　小米手機無疑已經獲得初步成功，一方面，小米公司自己的官方渠道小米網在工廠擴容、產能提高的前提下加快了公開發售的節奏;另一方面，與聯通的合作將小米在春節期間帶到了更多二三級城市用戶的面前。小米又推出了電信版小米手機，首發48小時收到92萬個“搖號申請”，官網上各種小米配件也仍在不停推出。與此同時，小米公司還在探討Windows Phone系統和Web OS版小米手機的可能性。

　　目前，小米成功的基礎是產品(主要是手機硬件)和服務，以及創新的營銷。但是，如果說小米的核心是手機，那么其手機的核心則應該是雷軍半年前所說的鐵人三項和CPS的創新性。什么是鐵人三項?硬件、操作系統、云服務。什么是CPS?小米公司創造的這個詞，是通訊錄、電話和短信的縮寫。

　　這些本應該是小米從一開始就著手發力的地方，但目前還未能看到明顯效果。并且由于小米目前太過順利，讓人擔心這些東西是否會被進一步忽視。

　　從長期來看，小米公司的核心競爭力不是電子商務，不是一款正在試圖走向社交的手機即時通信軟件，而應該是小米手機從硬件到云端的整個鏈條——也就是小米手機、MIUI和云服務(比如賬戶同步、云存儲等)。

　　可現實如何呢?2011年小米做的兩件事，不管是上半年米聊發力，還是下半年小米網的建設，當壓力大、需要人的時候，MIUI都成為了“輸血者”的角色。回過頭看，雖然MIUI在2011年也有成果，但卻遠遠不足以讓人滿意。

　　如果說手機是小米立足的根本，則MIUI的創新才是小米能獲得真正長久發展的動力。小米公司經常有為購買者贈送附件比如手機后蓋的行為，也在不斷為小米手機夯實現實基礎，可卻沒有看到跟小米手機系統端和軟件端有關的任何增值服務。

　　在文章開頭雷軍做餅干的一時靈感，實際上建立在“粉絲邏輯”的基礎上，可事實上它只能成為“事件”或者“品類”，卻無法為真正的“粉絲信仰”提供基礎性加分。在快速發展中，小米可以用“粉絲邏輯”做很多有趣或者很酷的事情，而之前的發展也證明了這些做法的有效性，可這些事情的階段性成功，如果一旦成為了小米未來發展的“殺手锏”，那或許反而會成為一件壞事——因為資源總是有限的，小米的成長又如此之快，當它在手機的現實鏈條投入的資源越多，就越無法顧及系統和軟件層面的事。

　　或許這一切只是因為每個人都過于忙碌，小米從沖出嬰兒期到一飛沖天，孕育的時間還短，忽略了自己“粉絲邏輯”背后堅實的陣地。

　　米聊是否該回歸到MIUI旗下，考慮將自己的技術直接嵌入短信功能底層?哪怕是模仿iMessage，這也能讓小米在移動互聯網端獲得一些力量，同時強化MIUI——同一系統短信免費互通。能否讓小米手機用戶在登陸賬號的同時，自動將通訊錄保存在云端，并以最方便的方式與其他人傳輸和交換?

　　凡此種種，或許更應該是以互聯網公司自居的小米所需要考慮的問題。

　　小米或許也看到了這一點。新年伊始，聯合創始人洪鋒從米聊調任MIUI團隊負責人，這應該是一個積極的信號。但在小米大干快上呼叫中心、物流配送等業務時，能給洪鋒多少資源，還要等待時間的證明。

　　風箏要線，奔馬要韁，航船要舵。當小米手機一飛沖天，在廣闊的天地具有更大可能性時，更需要對亢奮的節制、對想象的約束。