作為全國性股份制商業銀行，中信銀行在信息化建設方面也一直走在同類銀行前列，它在發展過程中建立了相對完善的IT業務支撐鏈，包括從核心帳務類、渠道類、信貸類、數據類等全業務IT支撐和相應的管理能力，IT部門的建設也覆蓋了包括從設計、開發、測試、運維、質量控制在內的全生命周期管理體系。

不過，隨著流程銀行、電商業務的日益興盛，以及交叉銷售建設的深入開展，如何更好適應“隨需應變”的業務發展需求變得越來越重要，這也對金融IT建設提出更多挑戰和要求。2010年，中信銀行就面臨著如何搭建統一技術平臺的問題，在普元金融行業服務總監陳路凝看來，當時中信銀行面臨的挑戰主要有：

挑戰一：如何固化和統一好技術架構

中信銀行在IT規劃中，提出了建立以“客戶為中心”的應用架構和“以服務為導向”開放/松耦合的應用架構，并明確了應用系統架構設計原則。但IT部門在逐步落實IT規劃提出的要求時，也發現了一些問題。其中最為顯著的是銀行內部對于架構目標和架構設計原則理解的不一致，評判應用系統架構標準的不統一，架構設計結果和實現方式也千差萬別。另外，普元還發現，中信銀行項目建設的質量很大程度上還受到較大的人為因素影響。因此，如何選擇好的架構并將好的架構固化，統一到可落地的平臺和工具，是中信銀行貫徹其IT規劃一個很重要的挑戰。

挑戰二：高效、高質量、易管控完成應用系統開發

如何高效、高質量、用易管控的模式完成各類應用系統開發，也是中信銀行IT部門很關心的問題。為此，普元特地調研了18個應用項目，發現中信銀行此前的項目從立項，到項目實施完成，一般都要比預計時間(計劃時間)晚20%左右;此外，中信銀行針對項目管理和質量監測，雖然有很多以文檔形式存在的規范和要求，但是因檢查和管理手段比較單一，具體實施起來還基本依賴于各項目組自身的自我約束和管控，這導致了各應用項目開發進度不一，和質量參差不齊。此外普元還發現，中信銀行的應用項目在其上線前三個月的時間段內，系統的可靠性普遍一般小于98%，故障定位和處理也較慢，事前防范系統生產風險的能力較弱。

挑戰三：如何保證和提高系統的非功能需求

相對而言，業務部門對應用系統的主要核心關注點在于，系統對主營業務需求的支撐能力，而對于系統在非功能需求方面則考慮較少。同時IT部門如何保證系統的非功能需求，也缺少較好的手段。但是普元認為，事實上系統非功能性需求會嚴重影響系統使用效果和生命力，例如系統可擴展性要求。普元在其他項目中就曾遇到這樣場景：原有客戶信息均分布在不同系統中，但是當在ECIF系統在建設時，就需要考慮將客戶信息從不同系統中剝離出來。這就會存在很大風險和潛在工作量，畢竟當初大部分很多系統在建設時候，各模塊均采用緊耦合的方式，模塊之間相互依賴性較高，常常是牽一發而動全身，變更的工作量很難評估。因此基于中信銀行本身有限的IT資源，如何在眾多應用系統建設中，均能保證系統非功能性需求的滿足，是一個很大的挑戰。

挑戰四：持續全行級軟件資產復用能力

在統一平臺建設前，中信銀行一般均采用眾多開發商自有框架和平臺進行應用開發與運維，缺少基于全行范圍內，跨應用、跨開發商軟件資產復用體系和能力，從而導致各應用存在大量重復、低水平的開發工作，同時系統中還存在大量類似功能操作模式，與界面差距很大，代碼質量參差不齊。

因此，目前如何解決這些挑戰，更好讓IT服務既滿足中信銀行的業務發展需要，還能實現更好低成本、高質的量開發和管控，也成為中信銀行IT部門核心需要解決的問題。

選擇平臺之路

通過了解了普元軟件全面和深刻的市場調研工作，以及參考國內外先進銀行的IT建設經驗，中信銀行的領導認識到，必須通過建設全行統一平臺才能有效解決這些挑戰;但是如何選擇平臺，如何建設平臺，也存在多種建設模式，常見的建設模式包括：

(1)完全自主建設模式，但這種模式作為僅有200人左右的中信銀行IT部門，是不現實的;而中信銀行向來在IT項目建設上，也都采用合作開發商模式。

(2)完全外包或成型產品模式，這種模式好處是產品成型和穩定，同時投入和工期可控;但是缺點也很明確，比如很難適應中信銀行總體IT架構規劃，很難契合中信銀行現用的IT能力和基礎設施，容易藥不對癥。

(3)合作開發模式，這種模式好處是一方面，中信銀行能充分吸收平臺廠商產品的研發成果和經驗，能有一套完整方法論來保證平臺方向和質量，另一方面中信銀行自身人員也參與其中，能提升平臺契合度，使其符合中信IT技術架構的規范要求。但缺點就是項目周期和投入較大。

最后，中信銀行領導在進行充分調研和POC基礎上，選擇了與普元軟件合作開發模式。

實施平臺之路

中信銀行在選擇平臺建設模式和廠商之后，在實施過程中，也充分遵守考慮按照“總體規劃、分步實施、持續發展”的原則，進行實施。同時平臺建設工作中，按照方法與規范、平臺與工具、資產與知識、應用框架、項目推廣五個維度全面推進和展開。

平臺價值分析

中信銀行統一平臺建設至今，現已經進入全面推廣期：如今已經有超過40個應用(包括ECIF、CRM、IC卡交易系統等核心類應用)均采用該統一平臺。均不完全統計，同一平臺應用上線后，故障率從2.3下降到1.6左右，應用框架和技術組件應用復用率達到100%，通過復用減低開發成本約占應用總開發成本的11%。

從平臺價值分析而言，大致可以歸納以下幾點：

1) 固化并統一的SOA技術與應用架構

正如上文所言，要通過人工管理的手段很難保證一個統一的，“好的”SOA技術架構，但是普元向中信銀行提供了統一平臺這個可落地的載體，可以很好地將符合中信IT規范要求的SOA技術架構固化并統一起來，保證將來任何應用項目和開發團隊，都能以統一平臺為載體，就能輕松實現技術架構統一和符合規范，并能很好滿足系統很多非功能性需求，例如耦合性需求，系統開發輕松實現縱向解耦(技術分層)與橫向解耦(模塊依賴規范)，同時沒有帶來額外工作量的增加。

2) 實現全行級基礎業務組件與技術組件復用

首先在上線同一平臺后，這種基于組件化的統一技術架構使得組件的跨各項目組復用成為可能;另一方面IT人員可以基于統一的開發工具方便的地實現組件積累和復用。目前中信銀行的各應用項目組，幾乎所有技術組件和基礎業務功能組件均采用統一平臺組提供的高質量組件為基礎擴展實現。這種模式讓應用項目組能更高效、更和迅速地關注業務功能的實現，系統非功能性需求也能得到較好實現和滿足。

3)有利于構建高質量和易管控的J2EE應用與服務

通過統一開發工具，開發人員可以像搭積木一樣，通過既有構件的重新裝配來實現新的業務需求，從而大大簡化開發工作，提高開發效率，保證軟件的質量。另一方面通過向導和表單配置，屏蔽各種技術細節和復雜度，也能降低人員要求并提高效率。例如針對Spring根據依賴關系自動生成Spring配置文件，讓開發人員不需要關注Spring本身技術細節。

通過Governor進行重新規劃和設計，保證在項目運行維護期間，及時和準確將應用各模塊、各層次所發生異常信息、風險信息發送給相關運維人員和項目經理，以更好防范生產風險與異常。同時定期自動生成運行分析報告，將各種運行數據以圖形化、更加直觀方式提供給運維人員，更好分析和了解項目運行情況和能力。

4)提高應用項目隨需應變的能力

通過統一平臺實施項目，避免了各個項目的架構多樣性和架構風險。也較好屏蔽了各應用廠商和項目組技術能力的差異性，保證中信銀行完全掌控系統多期迭代式開發，而不依賴特定開發商或特定團隊。

平臺技術架構統一分層和模塊松耦合能力，實現系統功能和組件的耦合度減低，保證了當業務需求發生變化時，開發人員可以快速和低風險根據需求的變化對系統業務功能進行調整。

基于SOA統一平臺，實現業務服務的組件化和編排能力，同時保證未來所有通過此平臺構建的應用都是以業務驅動的，而且創建的服務都具備統一的標準，從而保證了未來服務整合和服務隨需應變的可能性。

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