Google是如何hold住那些被它收購的創業者的？(上)
從Google 山景城總部停車場出來后，不知該往哪里走的我，只好尾隨著一個路人前行——他背著個奇怪的包，兩肩上立著個碩大的球形相機——這個設備捕捉著我們周圍的一代，并將其數字化，融入到數字的海洋里。我跟著他轉了個彎，一輛無人駕駛汽車在身邊緩緩駛過。這就是Google 給我的***印象，提醒著我這家公司的涉及的領域之寬、野心之大。
自成立伊始，Google 就一直從公司外部尋找靈感和新的業務方向。在2010和2011年間，這家搜索引擎巨頭收購的團隊的數量就連創紀錄。僅在去年，它就吞下了25家公司，平均兩周一家。如果再把它為了專利和知識產權而進行的收購算上的話，這個數字就達到了驚人的79家。再對比看看Google 的同行，你就知道這個數字之大了：2011年Facebook 收購的公司只有10家，蘋果、Amazon、以及微軟則分別不過3家。
到了2012年，Google 收購的步伐明顯放緩，截至目前只完成了11筆收購（算上今早對Snapseed的收購）。但Google 今年完成的對摩托羅拉移動的收購堪稱史上***——120億美元、涉及員工數量巨大。這同時還是Google 離自己的軟件舒適圈最遠的一次收購。
有不少人批評說Google 的這種大撒網的做法是在分散資源和精力，聚焦不足。但總的來說，在順利吸納收購進來的新公司上面，Google 是業內***的。被Google 收購的Doubleclick 和Adsense 就成了驅動Google 收入的重要動力；Youtube 是在線視頻領域毫無爭議的霸主；Android 則在智能手機領域與蘋果針鋒相對；此外，Google Maps, Docs, Analytics, Voice 等重要產品也大都是由被收購的外部團隊開發的。
硅谷的自然法則是，當一家公司被收購后，其創始人就會在新公司暫時“屈就”，待到股票權益兌現后，就會和該公司說再見，另起爐灶重新創業了。風險投資人David Packman 稱，要是能把創始人留在一年以上就很了不起了。而按Google 企業并購部門的負責人David Lawee的說法，在被Google 收購的創業公司當中，有接近三分之二的創始人仍留在Google。
難不成Google的基因中有什么特別的地方，讓它能游刃有余地展開并購，并順利地把其它公司整合進來？Google 的成功是否也和這種激進的并購行為密不可分？我來到Google總部就是為了找到答案。
“如果你掌握了全世界的數據，會是什么情況？”
Brian McClendon 是我此行訪問的***位Googler，他是工程部門的副總裁，負責Google Maps, Earth 和Streetview 三個項目。而在加入Google 前的2004年，McClendon 是3D地圖公司Keyhole 的聯合創始人。“我們向Larry 和Sergey 展示了產品，結果第二天他們就發出了收購要約。”要注意，當中Google 甚至還沒有IPO，外人根本不知道這家公司要靠什么賺錢。“這個要約讓我們備感壓力，因為他們開的價格實在太高了。”
到***，打動McClendon 及其團隊成員加入Google 的并不是錢，“我們當時并不清楚這個價格是否合理，以及賺錢機會的如何。引起我們興趣的是Google 手上的海量數據。”
Google 在創業的早期曾學到過寶貴的一課：在互聯網上索引的文件數量固然重要，但詳細說明了用戶如何進行搜索的日志文件也同樣寶貴。數以百萬計的用戶在Google 的搜索欄里輸入的關鍵字就為Google Translate 背后的機器學習系統提供了大量的原始素材，這使得Google Translate 迅速趕超了競爭對手。
“在創業早期我們懂得了用戶數據的巨大力量，我們的成功和這些經驗是分不開的。”McClendon 表示，“Google 轉型成為了整個世界的信息平臺。對Keyhole 我們也曾抱有遠大的夢想，被Google 收購后，它變成了一個強大的工具，科學家能用來研究亞馬遜熱帶雨林，緊急救援人員可也以用來規劃疏散方案，這都是我們希望能實現的，但以前我們并不敢相信這是可能的。”
今天，每天被添加到Google Maps 的數據量就超過了2006年Google Maps 全部的數據量，當中還有大部分是由用戶貢獻的。McLendon 表示：“對創始人來說，被Google 收購的好處在于，他們能在由一個idea產生的創業公司上面獲得金錢回報，但其實他們真正想要實現的東西要大得多。Google 能為他們的創業之火澆上火箭燃料：如果你掌握了全世界的數據，會是什么情況？如果你能用Google 超過10萬枚CPU的MapReduce 架構來處理地理數據、辨識路標，又會是什么情況？你能從中了解到一些與人類相關的更深層次的東西嗎？答案是肯定的。”
McClendon 還指出，通過Google Docs 等項目，這個搜索巨頭是最早收購云端應用的公司之一。“對迅速在云端發展的年輕網絡公司來說，這里的基礎架構再合適不過了。你只需針對Google的代碼基底(code base)進行重寫，再接入，然后你就能應對全球范圍的用戶訪問了。”
Google 的并購歷程
2001年至今，Google 收購、整合的公司超過110家。當Larry Page 在2011年接任掌門人一職以來，他大刀闊斧地砍掉了許多小型項目，并把公司的焦點重新聚集到7個核心產品部門上來。下圖的所有公司都按這7個部門加以區分：
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對創業者委以重任
對許多大企業來說，收購其它公司的一大難點在于，如何才能把擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質的優秀創業者融合進來。畢竟，煩人的官僚和流程不是這些創業者所喜歡的。
“如果你是一個創始人，那最令你害怕的就是失去對公司的控制權。從歷史上看，大型的上市公司在收購創業公司時總免不了會遇到企業文化沖突的問題。”科技投資公司IVP的合伙人Somesh Dash 表示，“即使在錢上面能夠協調好，但創業者畢竟還是偏感性的。而在Google 所創造的環境里，這些創始人能在很大程度上保持自主性，從Google 給予的資源里挑選出***要素，并在這個龐大的企業里保存創業公司的活力。”
Google 的奇特文化總能把冒險者接納進來。Wesley Chan 就是一個鮮活的例子，這位助理產品經理曾提議在Google 的瀏覽器工具欄里加入屏蔽彈窗廣告的功能，但可惜被拒。于是，執拗的Chan還是把它給做出來了，然后偷偷溜進Larry Page 的辦公室，裝在了他的電腦上。在Page 表示覺得瀏覽器變快了的時候，Chan 就把屏蔽彈窗的事情告訴了他，稱這是他用了20%的工作時間完成的。Larry Page 不但沒有解雇他，還因此綠燈放行了他的計劃。
2007年，Google 以31億美元買下了DoubleClick，在當中扮演著關鍵角色的Neal Mohan 表示，在整合***員工上面，Google 有著自己獨特的辦法。“收購我們以后，最常見的做法是，把Doubleclick 放到AdSense 部門下面，成為AdSense 的一部分。但他們沒有這么做，而是讓我接手這兩個項目。我感覺到非常充分的被信任感。畢竟，你前腳才把我們團隊從外面并購進來，后腳就讓我們接手公司業務的關鍵部門。我認為這是Google 做生意的方式：信任創業者，并讓他們承擔更大的責任。”
這種信任還體現在，Google 會讓新加入的創業者幫助制訂公司未來的收購策略。Google 的一系列重大收購案當中就有Mohan 的身影，包括Invite Media, Admob, Admeld 以及Wildfire。來自Keyhole 的Brian McClendon 也有類似的經歷，他就主導了從地圖到計算機視覺的八項并購案。一位不愿透露姓名的Google 高管指出了這種做法對Google 領導體制造成的影響：“通過常規招聘流程進入Google 的員工要比通過并購加入的多得多。但你要是觀察一下Google 的高管——那些決定產品和公司走向的決策者們——你會清楚地發現這些外來的創業者的影響力之大。”
