我的人才管理方式
招人和如何留住人，培養人，內部提拔人 一直都是******說的話題， 因為你說的好，自然就有更多粉絲奮不顧身投身不計報酬地投身你的公司， 你現在的員工更會肝腦涂地死心塌地為你賣命。
從入行到現在已經是第10個年頭了，我也不知道自己算不算一個優秀的管理者，我有失去過很優秀的人才并為之后悔到現在的，也有成功發掘一些行業明星，從他們入行時的生澀直到現在早已數倍超越我的存在。不過值得欣慰的是以前的老手下對我評價還算尚可，加上外來的和尚會念經，姑且厚著臉皮隨便說點吧。由于行業不同，我只能針對互聯網從初創到成長階段的公司來說一下自己的經驗。
首先，公司對職位的設計很重要， 如果你有足夠的權力，你就需要設計適合的職位，用職位本身去吸引人。 真正可以稱之為人才的人通常都很聰明的，他們不會只看一個工資待遇，而是會很仔細去看JD，看這個職位的責任，權力和潛在成長空間。
比方說技術支持，在大公司做一個call center員工收入可能比一家小公司的二級技術支持收入還高，福利和假期都會更好一些， 但是一個有野心的就業者會如何選擇呢？
在amazon 的呼叫中心做客服的職責就是你要把所有云服務器連不上去，誤刪文件，網絡很慢，丟失密碼等各類問題，通過接客戶電話，聆聽客戶的要求，歸類，建檔， 生成大量ticket 向上匯報， 等上面解決后再close ticket并發郵件向客戶反饋。 如果上面解決地晚了就要聽客戶電話罵娘，再更新ticket，查找一下上一個ticket的owner是去遛狗了還是回家刷墻了，再換一個owner，生成新的ticket，歸檔更新給用戶……
是的，你每天要做的就是這類繁瑣的事情，日復一日年復一年，直到你突然狗運來臨由于優秀表現可以做一名二級的技術支持，經過短時間的自學你每天一遍啃pizza一遍收著call center的人過來給你的ticket，慢條斯理地處理問題…… 為什么你會這樣？因為你再升職的機會已經很渺茫了，做一天和尚撞一天鐘吧。
而一個小公司，假設你給我打工，我在做一款基于瀏覽器的CRM 軟件， 那么我需要技術支持人員去接聽用戶的電話。那么這個職位也許工資只有amazon的一半多一點但是工作的內容卻大不相同。
由于公司人手不夠，tech support同樣也是pre-sales engineer，你由于溝通能力較工程師好，技術知識又比銷售好，那么通過工程師那里傳授的知識加以組織，你可以通銷售一起解決用戶在測試實驗中的反饋，幫助銷售應對給客戶演示中的問答環節，并最終完成下單。 于是這個職位可以給你帶來銷售經驗和技術經驗。
此外，我會給你一定程度的額外權限，也就是你可以在ticket生成的時候加上自己的notes，比如說這個可能是瀏覽器不兼容造成或者是uid沖突。 另外我允許tech support在不影響開發及測試人員的情況下要求技術人員給一些資源，比如一個簡單的對返回的json值進行分析的導覽等。 這樣的話也許大部分的問題在tier 1的時候就已經被tech support解決了。
在小公司這樣一個tech support職位工作2年后的結果就是要么這個公司做大了，技術支持部門肯定要增添人手，那么你作為元老并且擁有強大的個人能力，順理成章就會成為技術支持部門的經理或者組長。 即使你想更換部門，你也可能成為一名好的銷售或者測試人員。
對于一個公司來說，職位設計的好，員工忠誠度也就更高， 近幾年國內有一些公司學習西方大力發展輪崗制培養人才，這是一個好事，希望更多的創業公司可以借鑒， 給員工網上爬的機會，內部提拔出的人才一定比外面招空降兵要好。
其次，你所給的成長機會一定要遠遠跑贏大環境。 我通常拿Accenture來比較， 入行 analyst 三年后 consultant 三年后 manager/associate 三年后senior manager/associate 三年后 VP， 這是一個12年的成長過程。 我在國外定義早期一般是3-6個月一次薪資review（由直屬上司操作），2年一個evaluation，通常合格的人才在***個evaluation之內就會有promotion。一旦通過由我親自任命。
所以說理想狀態下個人的career發展規劃是 junior 2年內 intermediate 2年內 senior / manager 2年內 senior manager / director 2年內 VP。 注意這個2年內是沒有下限的，或者說下限是0，也就是乃至允許你跳級。
畢業生按照22歲來算的話，在國外我的初創公司可以30歲或者不到30歲就達到VP的級別， 而在國外大公司需要理論上在34歲才能獲得這一機會，這就給了無限的誘惑力。
從我的了解國內的公司有一些問題在于對于員工來說，無論是工資和職位都是在入職的時候得談好，因為后面漲的空間不多了，只能靠跳槽來解決。拿上面一個例子來說，如果上文所說的這名技術員工在國內，他很有可能要跳槽，因為自己現在經驗飛升但是待遇和成長到了一個瓶頸，在國外的話則不然，因為通常這個時候他依然在一個飛速上升的環境，跳槽也許可以獲得絕對值更高的待遇，但是成長的速度沒了。
所以作為一個老板，你應該不吝嗇地給你手下的員工一個高于業界平均值的速度，乃至給一個加速度。
***，***必須要有強大的協調能力，要有解決矛盾的能力，任何一個老板不怕底下員工事情沒做好，就怕手下有兩個人不能一起共事，同樣員工不怕老板不懂，就怕老板瞎指揮，同事又不配合。
比方說如果你要任命一名員工挑頭帶領移動部門整合現有互聯網資源做一個跨平臺的云應用， 你就必須親自出面去各個部門敲定工作量，決定期限，將接口格式統一規范，讓各個部門的頭必須落實下去要抓到人專門負責這件事， 否則的話你讓這個移動部門的頭頭帶著技術去各個部門求爺爺求奶奶地讓他們提供接口，乃至自己跑過去寫API， 這樣下去這個員工心中的不滿情緒就開始膨脹了。
我認識一個技術大牛，跟我說他曾經拿著公司二老板的授權郵件去求資源，吃喝嫖賭什么的都上了，別人就是漫不經心地，導致項目后來耽誤老板怪罪下來， 說實話吧把全公司的人都得罪了，不說實話吧這個黑鍋背得冤，***只好選擇離職自己創業。
即使在公司本身契合度很好的環境下，也可能因為人本身造成矛盾。人才通常都有自己的想法，有自己的主見，當然不可避免都有自身的缺陷。 作為***，如果你打算提拔一名能力很出眾但是情商不高未必很好相處的員工的時候，你就必須從長遠的角度來分析， 根據你公司現有的文化，這名員工是否能適合這個職位，是否可以同原先通級別的員工和平相處， 能否和內部競爭對手正常合作，其他員工是否會配合他輸出他需要的資源。
如果你對此產生懷疑，但是你必須要任命這名員工，你就必須為他披荊斬棘，為他開路，而不是讓他自己去撞而把所有人都得罪了。另外你需要一方面給予幫助一方面還要力圖讓他加強自我控制，控制自己的 沖動和固執。
在國外通常有各式各樣的心理輔導的結構，一般10個session下來后員工的心理素質會達到一個更高的層次，在國內如果沒有這樣的第三方機構，就只能通過老板自身的教育， 所以不難發現國內成功的公司老板總是擅長心理輔導的。
如果你招不到合適的員工或者沒能留住你的員工，盡量不要去給自己找借口，借口太容易找了每個人都會。找不到對象的剩男剩女也都是找借口的高手，多去想未來如何提升自己的吸引力才是關鍵。 另外挖人本身就是一種損人利己一舉兩得的招數，打擊了競爭對手還提升了自己的實力，不用害怕別人挖人，因為如果他們不懂得如何留住人的話，挖走的人也遲早會離開他們。
