產品經理的十大頂級錯誤
做好一個產品經理非常不容易，經常容易犯錯誤。本文詳細描述了產品經理經常犯的十大頂級錯誤。對產品經理、技術負責人、創業者，都可以借鑒。
產品經理需要創造產品。上帝也是個產品經理，他創造了人這個產品。
做一個成功的產品非常難，除了需要有資源、時機等問題以外，更大因素在產品經理。好的產品經理能協調資源，能把握時機。但產品經理自己也經常犯錯誤。
最近翻看了之前的記錄，發現資深產品專家Marty Cagan 提過類似的觀點。Marty Cagan曾經擔任過網景的副總裁，負責eBay 產品的資深副總裁，有過非常豐富的產品設計和產品管理經驗。無招也參加過Marty Cagan 產品培訓，于是我和無招，以Marty Cagan的總結為基礎，加上我們對產品設計的理解，整理出了這篇文章，分享給大家。
錯誤1： 將用戶需求混淆為產品需求
大部分產品經理的工作流程是：收集完用戶需求，開始編寫產品需求文檔，然后交給技術人員開發，接下來跟蹤項目進度，協調資源，驗收成果，最后發布產品。
整個流程沒有錯，容易產生錯誤的地方在于，產品需求如何確定。在淘寶內部的產品經理也是如此，經常把運營同學的需求直接翻譯成文檔，交給技術人員開發。最后的結果是產品的功能點越來越多，產品越來越復雜，成為一個大雜燴。
一定要從產品設計的角度思考需求，把用戶的需求轉化成為產品需求。在火車沒有出現的時候，你問用戶最想要什么？用戶會說，我想要一匹跑得更快的馬。用戶的需求看上去是要一匹好馬，但實際上轉化成產品需求就是，需要更快的交通速度。
用戶需求是提出的一個問題，產品需求是解決這個問題的可行方案。所以當用戶需求被表達為一種解決方案時，要探尋其背后的隱蔽問題。比較好的解決問題的辦法是：加強可行性分析和需求評審。
錯誤2： 將老板的需求混淆為產品需求
這可能是很多產品經理內心的痛，對于大多數淘寶的PD都應該遇到過大小老板過來提需求，就算明顯不靠譜的需求，也不好反駁，只能安排開發。
老板有老板的視野，有他獨享的信息和經驗，還有他的權利。老板的需求肯定要聽的，老板也是用戶之一，他的需求也是用戶需求，只是不要聽過來直接當成產品需求。
針對老板的需求，更要強化需求追溯。從老板這里深入地理解他的需求來自哪里，是基于什么樣的場景和什么樣的用戶，有沒有具體的實例。
老板的需求大部分都是合理的，只是優先級沒有那么高。我們可以采用拖延戰術來應對：
老板啊，你這個需求很合理，而且相當到位，我計劃在下一個版本好好規劃一下，這個版本的功能點已經比較多了，開發人員實在太少，啊，老板，能否幫我爭取多來兩個開發工程師……
等到下一個版本的時候，老板經常忘記了他的需求了。如果他還記得，就幫他實現一部分功能好了，面子還是要給的。
錯誤3：將發明(invention)混淆為創造(innovation)
這個對于搞創新的產品經理們來說，是常常遇到的問題。尤其是經驗尚淺，有強烈使命感的產品經理常常會將一個idea，一個使命直接當做創新來執行。
發明是實驗室里的，創造是產業里應用的。實驗室的東東是新東西，但是限定了前提條件，而且在商業性驗證，市場推廣，規模化等方面都不會事先想得太清楚。
創造則是產業級的一個改變，能商業化，能養活團隊，能規模化，能真正抵達用戶并讓用戶接受。
最不可接受的是，對于一個新產品，前景非常好，做了很長時間的規劃設計，投入了不少工程師開發，過了半年才出來一個有很多缺陷的產品，也無法推向市場；而且這時候市場已經產生了一些變化，還要接著改產品需求，同時又要完善之前的產品。這種產品最后必死無疑。
應該專注最小核心問題，解決最核心的問題，完成小而美的功能，然后快速迭代，用戶第一。要能養活團隊，讓團隊成員過上好日子。否則就算公司不停項目，團隊也會人心渙散。
錯誤4： 以自己的需求取代用戶的需求
大多數產品經理，溝通能力比較強，也比較強勢。當產品經理急于求成的時候，或者找不到目標用戶，過分超前的時候，容易YY出一些產品需求。他們不找到目標用戶驗證核心問題及解決方案，以理所當然的想法來描述產品故事(用戶場景和用戶問題)。
現狀很多人強調要重視數據，也容易讓產品經理忽略客戶，因為自己天天看數據，就把自己取代了客戶。我在負責搜索產品的時候，經常跟搜索的產品經理講，要把用戶當人看，不要當成數據看。數據很重要，但數據容易掩蓋用戶人性化的需求。
產品經理應該學會傾聽不同觀點，多和那些敢于批評自己觀點的人溝通。無論是小用戶量的產品還是大用戶量的產品，一定要抽時間了解真正用戶的需求和感受，哪怕是跟他們閑聊，一定能發現一些之前想法不一樣的結論。
錯誤5： 將“創建正確產品”當作“正確地創造產品”
這就跟“正確的做事和做正確的事”是一個道理。很多人習慣于被安排，然后按照流程去做事，并不想這件事情到底為什么要做，是否真的要做。
產品經理也容易如此，到了一個崗位，接到任務要完成一個功能，然后就按照流程去做，最后這個產品是很完美的做完了，但基本上沒有人用。在大公司、嚴謹的公司里更容易出這種問題。尤其是細分工作，平臺化流水化運作的環境之中，產品經理容易成為一個規則下的執行人。
舉個例子，如果產品經理接到任務是要設計一個網站來宣傳公司的技術品牌。產品經理最常見的做法就是設計網站的各個模塊，內容，甚至還設計了一個論 壇，形成文檔，然后交與開發。事情做完了，這個網站是做好了，但發現沒有任何流量，完全起不到宣傳公司技術品牌的作用。這個例子正確的做法應該是怎么樣 的？大家可以自己思考。
我們應該鼓勵產品經理去實現自己的夢想，也可以考慮把團隊垂直化，一方面可以提高效率，另一方面可以避免很多錯誤。
錯誤6： 將“添加功能”當作“產品提高”
任何產品都需要不斷的添加新功能，一方面要滿足更多用戶需求，另一方面需要適應環境的變化。產品經理經常把添加功能當成了產品提高，這種現象在一個 在既有成熟產品的團隊里會比較明顯，已有的思路和評估指標常常造成的就是不斷地同質化，不斷地添加nice to have的功能。
但添加功能，不一定是產品提高。如何確定是否是“產品提高”？確定一個合理的產品的衡量指標非常重要。
一個不合理的產品衡量指標，很容易對產品帶來負面效果。在淘寶就有不少這種例子，不停地推出掃貨產品，以成交轉換率和帶來整體成交額來衡量新功能是 否成功。新浪微博也有類似的功能，換背景圖片和模版，送禮物和猜禮物，推薦活動關注等，內部應該都是以有多少用戶參與為衡量指標。
如果淘寶搜索把搜索轉化率作為衡量指標，最終的結果就很容易造成低價和爆款盛行；新浪微博把用戶參與度作為衡量指標，就會出現到處都是推薦關注的功 能模塊，讓用戶容易反感；去年當當網就做了一件事情，鼓勵用戶去發書評，內部應該是衡量多少人參與了評價，最后導致的結果是，大量的垃圾評論產生，讓原本 特別好的書評也被淹沒掉了。
如果希望解決解決這個問題，需要真正從用戶的角度思考問題，制定合理的衡量指標。有些衡量指標是相互制約的，例如淘寶搜索的衡量指標中就有一個基尼系數，用來保證流量分布不能過于集中。如何制定合理的衡量指標，不同的業務會很不一樣，需要綜合性思考。
錯誤7： 無法分清“激動人心”和“有也不錯”的功能。
這個錯誤和第六點錯誤有些類似。
無線互聯網的發展，讓用戶對產品越來越挑剔，如果沒有一些“激動人心”的功能，很容易讓用戶忘記這個產品。但產品經理經常花了太多精力在打造一些“有也不錯”的功能。
如果一個產品的用戶達到幾十萬，任何一個功能，都能滿足一部分用戶的需求，也都有部分用戶在使用。類似的功能需求會永遠做不完，持續下去，一定會讓 產品越來越復雜。微信在這方面做了一個很好的榜樣。微信最大的功能在于溝通，雖然微信可以做很多事情，包括媒體，朋友圈等，但微信產品的主線還是在溝通 上，把溝通的功能做到非常方便，對講功能的設計就是一個激動人心的功能。微信也做了一些有也不錯的功能，例如：語音提醒。看上去不錯，實際上用的人并不 多。
資源總是有限的，產品經理應該把精力放在主路徑上，不斷地問問自己是產品的典型用戶，用戶是否真的喜歡真的急切需要這個功能嗎？設計出一個激動人心的功能，遠遠比提供10個有也不錯的功能更重要。
錯誤8： 追求印象深刻的需求文檔，而不是追求感人的產品
寫出一份好的PRD(產品需求文檔)，確實重要，因為可以幫產品經理理清思路，同時又讓技術人員知道產品的設計細節。但我以前一直是在做技術，對 PRD看得不會太仔細，不清楚的地方才會去細看，就像咱們平時對待電器說明書一樣。另外，PRD再深刻，目標用戶也無法真正感知產品的設計。
因此對撰寫PRD，應該是夠用就好。最好的方式是和技術、設計人員一起有效溝通，正式啟動產品實現之前，以全動態高保真原型來獲取用戶的認可，感知用戶的心聲。純算法型產品或者數據挖掘類產品可能在這點上有難度，可以用真實的數據分析來表達這類產品設計。
錯誤9： 將產品發布當作了成功
這個錯誤不只是產品經理容易犯，很多公司的老板也容易犯這個錯誤。在一些大公司，發布了一個小產品，甚至發布了一個小功能，都會有洋洋灑灑上千字的喜報郵件。這種郵件很鼓舞士氣，只是不能把產品發布當成產品成功。
一個看似很簡單的道理，但做起來不那么容易。很多產品經理急于發布自己的產品，導致產品體驗非常不好，就算后續快速改進，也很難挽回用戶的流失和口 碑。現在有很多產品都開始實行邀請測試的模式。例如微信的5.0測試版，微信公眾賬號的菜單功能；微博的媒體賬號測試；微淘的邀請測試參與；淘寶搜索上線 很多功能，也是用5%的流量先做測試。這些做法都是為了避免冒然發布產品或功能。
產品發布，意味著用戶才真正開始使用，成功與否不是看產品是否發布，而是看用戶是否真正喜歡。要做到用戶真正喜歡，產品發布才是剛剛開始。
錯誤10： 進入“喂養野獸”的模式
什么叫野獸喂養？野獸永遠吃不飽，需要拿東西不停地喂養。一個產品經理，有時沒有想好到底應該做哪些功能，但需要給其相應的技術團隊有足夠的工作量，于是不得不找一堆小功能，讓他們去開發。
很多公司都有類似情況，經常會聽到技術人員或者設計人員說：你這里工作少，你這里的工作沒有新鮮的可學的東西，我沒有成就感，我的晉升會受影響，我 要去做大項目……。這時候產品經理如果需要爭取到這些資源，必須提供足夠多、足夠大的需求，讓相應的團隊來開發，不停地給出需求把開發和設計的肚子喂飽。 需求是什么已經不重要，重要的是支持這個產品的資源不會被別的產品搶走。
這么做的壞處顯而易見，不只是浪費公司的資源，更重要的是，會讓整個產品沒有邏輯，功能臃腫，最后要么成為一個平庸的產品，要么需要做大的減法手術。但一個產品做加法容易，做減法非常困難。任何減法都會損害一部分用戶的使用習慣。
這個錯誤的產生，有時候是不自覺的，甚至發生了我們自己還沒有意識到。要避免這個錯誤，一方面需要從公司組織上給與合理的時間培育產品，也給予產品 經理足夠信任，產品經理也應該有足夠的自我反思；另一方面考慮團隊的垂直化，讓技術人員和產品人員都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。
以上10條頂級錯誤，是Marty Cagan根據他十幾年的產品管理經驗總結出來的，對互聯網產品的開發很值得參考。特別是一些中大型的互聯網公司，有多條產品線，技術分工越來越細，類似 的錯誤就越來越多。Marty Cagan 原文寫的是產品設計的十大頂級錯誤，本文這里改成了產品經理，會適合國情一些。
當然，不同的人總結出來的十大頂級錯誤可能不一樣，如果讓我來總結，可能還有其他的一些錯誤。本文中提到的這些錯誤不是適用所有的公司，如果你對產 品設計感興趣，或者你本來就是一名產品經理，你可以把這篇文章收藏起來，每過一段時間拿出來看看，對照一下自己是否犯了同樣的錯誤。
