CTO訓練營曲毅：創業公司的事與人
原創七樂康高級總監曲毅在由51CTO高招主辦的“CTO訓練營第五課管理的藝術專場”做了主題為“創業公司的事與人”的分享，內容主要圍繞創業公司的事與人兩部分展開。
【講師簡介】
曲毅，從事互聯網研發工作11年。曾在高陽、空中網、樂蜂網等互聯網公司擔任構架師，高級技術經理，技術總監等職位。近4年專注移動互聯網，是國內資深 HTML5專家和研究者，對HTML5技術有非常深刻的認識和理解，有著豐富的實踐經驗，是HTML5引擎Crow5的創造者。
曲毅表示，不管做CTO還是做項目管理，面臨的無非就是兩個事情：一是如何去做事情，二是如何去面對人。技術很牛人搞不定，工作起來很困難或者說只會駕馭人，不會搞技術，也不能服眾。
做正確的事和正確的做事
無論是做事還是項目都要正確的事和正確的做事。曲毅表示，從業開始一路走來面臨著很多風險、選擇和思考，每一個人都要有自己的職業規劃，如果渾渾噩噩就會一無是處。學習越早越好，不然隨著年齡的增長學習成本就會越高，還會受到很多家庭、房子等因素的干擾。所以要在一開始時，沒有那么多牽絆時，選擇多去嘗試多學習。
產品的概念、產品的研發、產品的運營
對于初創公司來說技術很強，但方向不對就會被技術綁架。當量級、需求、多用戶場景沒有達到，技術太強就會把太多的資源浪費在做來來的事情上，如過早布局，過早去把架構升級，未必是一件好事。 在這里，曲毅面對產品的概念、研發和運營三面如何正確的做事和正確做事。
產品的研發要快。任何公司一定是在一種平衡的狀態下去做事情。初創公司的突破點取決于快，如是技術，那就要看技術是不是足夠強大。曲毅表示，也可以通過管理手段促使研發速度變快。如果用統一的方式去帶團隊，勢必會走很多彎路。想要研發快起來，對于技術型團隊來說要有工具而不是所謂的用工具的人 ，對于團隊里的人，要激發創造力。
產品的運營要準。當產品運營不準就會面臨做了改，改了做反反復復的問題。初創公司想要短時間內達到目標，除了研發實力足夠強，管理足夠好之外，方向一定要精準，否則也是浪費時間。最后研發人員很累，天天加班，天天做，做出來的東西一次次被否定，士氣渙散，讓大家感覺到做的很沒有意思。
產品的概念要新。這里所謂的新，是一種是模式。要考量模式是否適合當下的這個產品。
需求、質量、靈活、透明
需求。是做對的有價值的事，更快的投入市場，切記要以目標為導向，以ROI（投入產出比）為標準。曲毅表示，作為技術管理人員不能也是一個執行，要能夠做到：其一，把別人交給你的事情，分派下去并解決別人解決不了的問題。其二，要比研發人員，要比別人高的高度去把關，要了解清楚需求或終極目標。其三，考慮如何去做技術選型，如何用更簡單的技術，更少的人，更快的時間達到目的。如作為技術管理者不確定目標，會導致研發時間過長，做完公司，領導，市場都不很滿意的情況。明明一個需求，看上去很復雜，但知道背后的目的，把它分解會很簡單，研發人員的幸福指數也會提升。
質量。易用的產品、優雅的代碼、漂亮的項目。這在部分曲毅重點講的是時間，成本和質量三者之間的PK。作為技術管理者一定要了解如時間、成本不變的情況下質量肯定達不到要求，如果想時間準質量達標就要用外包或盡快招聘等方式增加成本。面對突發事情要做出正確的判斷，過程中要有成本和質量的概念，能夠做到對質量的控制，最終能做到對整個項目，對整個團隊的預期達到有效的管理。如團隊有凝聚力，做的東西盡可能正確，對整體的環境都達到預期，但質量沒有達到要求的情況下，因為在做之前已經充分溝通清楚，大家達成共識，即便質量出現問題，別人也能理解，或因為現在人不足，時間短，導致的一種中間狀態，并不是終極狀態。
靈活。更快速的響應變化，小顆粒的發布產品。這里曲毅用研發和測試人員舉例，隨著公司的發展，團隊的結構應該靈活的變動。可根據公司的業務模型來選擇，如選測試團隊在技術體系，可以邊測邊改，但容易失控。如選不在一個體系，可以控制節奏，但如兩個團隊領導不和會影響整體速度。各有各的優劣勢，所以要尋找一種適合自己的方式。創業初期部門不應該特別多，因為快最重要。招聘也應以全棧工程師為主，IOS、安卓、寫接口等一人多用節省成本且一個人寫會快也不用分層。不同階段的組織架構，應該是在變化的，公司的各種組合，各種方式靈活運用。技術架構有兩種縱向擴展和橫向擴展。 不同階段，應該尋求不同的方法論，橫縱應該是交替的。當在做縱向時，到一定階段會發現無論是成本，還是各方面已經滿足不了要求，這是就應尋求橫向。當然橫到一定程度橫不動解決不了問題，就改縱向。不停的橫、縱最后變成一張網。
透明。流程透明、規則透明、人員透明。這里曲毅用項目經理一職舉例，初創前期小團隊三十人左右，其實完全沒必要要項目經理，因為研發領導就可以擔任項目經理，充當項目經理的這個角色，不設項目經理職位，執行力會更高一些。當部門超過五個，面臨一個跨部門協作，這是需要一個項目助理，不需要太資深，懂smart（目標管理）原則即可，當公司出現服務化就需要專業項目經理。
JIT消除浪費
流水線
流水線。就是產品人員設計產品，研發人員把一個大項目進行一個拆分。但在初創公司前期時小團隊，創業方向不明確，需求來回變，這種需求肯定是不能用流水線的方式，用的話團隊肯定會反彈，而且浪費時間。
Work peakdown Structure
Work peakdown Structure（任務分解）。把一個項目拆分成若干個項目來做，用任務分解圖就可以，這樣就可以消除浪費。
兩周迭代、快速交付、層層遞進縮小反饋環
反饋環
兩周迭代、快速交付。曲毅表示，創業初期兩周迭代是一個比較標準的進度，交付的速度一定要快。否則就會被后來者居上，被一個新團隊趕抄。還有在過程中不要留太多問題，歷史遺留問題太多，新模式又要做，很容易出現問題。層層遞進縮小反饋環這是個靈活問題，團隊、業務線等要不停進化，公司、人、層次、不斷的成長時，管理工具也應逐步上升。不需要管理時就要快，一旦成型就流程化，之后再開始切割即可。
每日例會。每日例會是有必要的溝通，但不一定每天都召開，形式可多樣化，如日報、論壇會等。目的在于對之前工作完成情況進行評估，掌握風險和后面的進度。當發生風險時，如何解決討論出一個結果。
持續集成。也就是在研發過程中的迭代。
單元測試。這里曲毅表示，兩周迭代的情況下，單元測試很難做到，如果必須要做就很可能浪費很多時間。
結對編程。這里曲毅講到了兩個方式，其一，要一個很牛的老程序員和最年輕的程序員一起寫代碼，有意的培養新人。兩個人可以互相看到對方的代碼，這樣一來新人會有歸屬感，因為給了他一個學習的方向。其二，做代碼Review，部門領導定期對團隊人員的代碼進行審核。這樣能讓團隊水平編碼的風格和方法論盡量統一在一種模式上。這也是一種管理手段，可以做人員的處理，如調皮搗蛋，綁架團隊、綁架公司等行為的人。
異地任務，看板同步，每日例會同步
如上圖，文檔、郵件、聊天工具、視頻電話、電話會議，面對面、面對面+白板的效率是逐漸提升的。曲毅表示，郵件的效率非常低，在做項目的時不要用郵件作為聊天工具、發現問題和討價還價，只用來做結果確認。最直觀的討論問題方法就是面對面，對于異地團隊來說，討論問題可采用視頻會議的方式。 如建議團隊因某種原因確實不能夠在一起，就盡量是業務本地化。
兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神
如上圖，曲毅表示，工具有很多種但一定要找到一個好用且適合自己的工具，才能節省時間。對于初創公司來說發展很快，工具也要隨著組織架構的改變而不停地更換。一切都是不停的在變化的，就是兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神，才是好的。
正確的用人和用正確的人
如上圖，想表示的是一個游戲。左圖，面前擺一堆凳子，由領導指揮往左往右，領導不停的發動信號，讓員工進行變動，這是一種管理模式。右圖，同樣面前擺一堆凳子，員工自己選擇進退，領導變成搬走凳子的人。可想而知，右圖完成任務的速度要比左圖快，左圖的領導萬一發號施令錯誤，那就會影響整個結果。
一個團隊需要——仆人式的領導
仆人式的領導
曲毅表示，團隊有一個好的領導很重要，好領導應該是仆人式。領導和團隊人員要雙向信任，領導除了要學會傾聽，有預見意識，更需要學會醫治和接納。
信任。信任對于一個團隊的領導最重要。一個團隊的領導最好把自己當領袖一樣的要求，這樣就能得到團隊人更多的信任，也會變得更加信任自己的下屬。
傾聽。一個領導要傾聽員工內心的想法，真的要把隊員分成幾個段位，針對不同的人進行激勵和引導。 每人性格不一，要進行分析之后再去溝通，做到仆人式的管理，團隊才會有凝聚力。
預見。作為一個領導，無論是模式、人員、還是其他方面要有能力去預見風險，然后帶領團隊規避風險，而不是帶領團隊橫沖直撞。
醫治。領導要注意團隊人員應逐級提升，而不是跨級提升。要針對不同性格的人分配他力所能及的事，要有意識去看每個人每個性格特征有哪些優點，能否被所用或放大。給每個隊員找到合適的位置，讓他們有榮譽和歸屬感。
接納。為了讓團隊多樣化領導要學會接納，可以有意識的讓團隊人員的性格出現一些偏差，這樣的團隊會更安全更有生機和活。包容和接納是很重要的，領導要注意的是不要帶領的團隊走向一個極端。領導做決策時不要小眾利益化， 要站在整體的角度去看待去分析。
管人——團隊管理
如上圖，是樂嘉的人格色彩學，就是說每個顏色代表不同人有不同的性格。作為領導要把進員工進行分類，知道類別才能和不同形形色色的員工、下屬、同事去溝通交流，知曉他們的關注點在哪里，才能更好的投其所好。
做為一個領導要理解他們怎么想
這里曲毅主要圍繞觀察、感受、需要、請求四點展開。一個好的領導，要理解下屬是怎么想的。
觀察。領導想要團隊帶的穩，團隊有凝聚力，最重要的是要觀察員工的需要。要很清楚的知道，員工要的是什么，把不同的人放在不同的部門，不同性格的人做不同的事。
感受。在做管理時，有些事可以做人性化一點，時刻注意員工的感受，這樣員工的感知會很不一樣。
需要。真正的理解員工的需要，按需提供一些幫助，建議，指導。
請求。盡量理解員工的請求，并給出合理的答復。在技術上面能夠指導團隊，而且還有在情感上面能多照顧團隊。
曲毅最后講到：“己欲立而立人，己欲達而達人”。也就是說育人是每個領導者都應該做的，不要用人，而不育人。不要把自己活小，覺得培養一個人之后還會離開。試想如一年培養十個人二十個人，只有一個人留在身邊，未來能成為大牛。即便從30歲開始，到40歲結束，手下還是會有十員大將，足以。還有就是無論何時處于什么職位，都要堅持努力學習，不要到最后放棄了技術改管理，結果管理一般技術丟掉。
