數字化時代的三大挑戰
前幾天一個客戶朋友問我，“什么樣的企業適合進行數字化轉型。”
這個問題讓我思考了很久，我發現，這本身就不是一個問題，我們已經生活在一個數字化時代。
數字化是每個企業，每個個體生存在這個時代的一個必然現象和能力，如果不具備這個能力不能夠接受和跟上這樣的時代特點，它就會被時代所淘汰。
就像封建社會你不可能保留奴隸時代的生產力一樣。
那么數字化時代的特點是什么，在我們能夠感同身受的每天手機不離手，隨時獲取，分享，連接一切這樣的感受基礎上，它的本質特點和挑戰是什么?
結合凱哥的眾多企業數字化轉型實戰經驗和體會，總結為如下三點：
一、速度為王
信息爆炸，知識扁平，物質發達，追求自由和成就感是這個時代的幾個表現，在這樣的背景下，一切的奇技淫巧都會回到價值本身。
靠信息不對稱，僅靠一些手段，話術就能夠在競爭中取得優勢，掙快錢的機會越來越少了，而高響應力也成了成功的關鍵，如何打造高響應力，這就需要提高速度，加速反饋。
這里體現在三個方面特別明顯：
快速連接
在這個互聯網時代，有一個笑話，說晚上半夜醒來，下意識去摸的不是伴侶的手，而是自己的手機。每次朋友聚會，菜上齊了以后，大家聚在一起第一件事情就是拿出手機拍照分享朋友圈。而基本上在大小假期，我們從微信、微博等平臺上，可以看到各位朋友的各種實時照片和心情。
在這個時代，手機已經成了人連接到互網絡的一個延伸，微博微信這樣的社交軟件，讓每個人的行動、狀態乃至心情，情緒都實時的連接到互聯網上，通過互聯網實時的分發，共享給相關的人和終端
在醫療健康領域，智能穿戴設備，將身體特征，健康狀態數字化然后實時的連接到互聯網，傳遞到醫療機構。
在2B領域更是這樣，原來的企業局部供應鏈，通過ERP、EDI、B2B對接在一起，成了產業鏈，產業鏈間再通過資金流，物資流的連接，將整個商業世界聯系在了一起，能否連接起更多的資源，利用快速連接，整合的力量來提高競爭力，成了個體和企業能否做成事情的關鍵因素。
快速連接能力將是數字化時代每一個企業生存的基本能力。
快速反饋
在ERP時代，互聯網還沒有廣泛應用的時候，外部信息傳遞速度慢，知識、經驗、消費者的信息連接都沒有建立起來，企業練的是內功，如何加速加強內部的價值鏈。
比如在制造業，很多企業精耕細作，憋大招，在產品工藝，功能性上用質的差異化來取勝，市場上同類型的產品品類也比較少，消費者可選擇的空間沒那么大，往往一個好的產品就能夠統治相當一段時間的市場。
那個時代的產品生命周期(PLC)很長，從創意提出，市場調研，產品設計到小批量，推向市場，獲得銷量分析，客戶反饋，通常需要以月乃至年來度量。
到了移動互聯網發達的，生產水平和產能也極度發達的今天，產品品類極度豐富，要想從功能性、技術工藝上絕對優勢取勝，投入很大，周期很長，并且很難保證方向的正確。
而消費者的心態也在發生變化，物質幸福的時代已經過去，物質產品功能性的重要性已經沒有過去那么重要，追求適應性、個性化的感覺成了趨勢。
如何能夠讓產品體驗，服務滿足消費者的體驗，并且快速適應消費者的變化成了所有企業都在追尋的能力。
這個能力就是快速反饋的能力。
快速反饋，從產品創意提出來的那一刻就通過社交媒體，通過數字化技術獲得種子用戶的反饋和意見。
快速反饋，在設計，生產的每一個環節獲取大量的內外部數據，來優化和快速調整迭代
從原來的大投入長期研發，轉變成持續小投入快速迭代。(當然，那些戰略性的重資產，技術壟斷性研究產品除外)
快速創新
連接了所有的相關資源和信息，獲取到所有的反饋，這些都只是基礎，就像數據可視化，Dashboard，管理駕駛艙所有者一切都只是用來幫助你決策行動計劃的參考。
連接，反饋的目的是要快速創新，快速迭代，不斷優化自己的產品和服務，甚至在不清楚如何優化的情況下，也要做一些小的嘗試和迭代。
保持一個企業的活力，激活創新能力，是數字化時代對每一個企業的核心能力要求。
但是，如何能夠做到有效的快速創新?如何能夠降低創新的失敗成本?
傳統企業的創新的流程是自上而下的，決策層想好創新的方向，然后由執行層去落實，這樣的創新體系的特點是創新集中，成本高，周期長，難易度量，一旦推出市場很容易見光死。
數字化時代的創新體系，是在愿景一致的基礎上，自下而上，萬馬奔騰，快速反饋迭代進化式的創新，誰能夠獲得市場的認可，誰能夠快速產生價值，誰就存留下來，否則就被自然淘汰。
請參考凱哥的另外一篇文章《生機型文化構建持續創新機制--傳統大型企業數字化創新之路》
二、邊界消失
“邊界消失”，這是這一年多以來，凱哥腦海里無時無刻沒在出現的詞語。
一個高管朋友自身是非常成功的企業家，過去的十幾年里，他所進入的行業，能夠快速洞察，抓住市場的頭部價值，快速進入，獲得了很大的成功，占據了同行業里領先的市場地位。
但是，從去年以來，他經常跟我聊得就是，他很恐慌，不知道要往哪里走。但是他要清楚的知道，他必須要邁出步子，不管朝那里走。
原因是什么呢?
他告訴我，“我做了十多年這個行業，今天我發現，這個行業我看不懂了。”
傳統的行業價值鏈連接是線性的，一眼可以看到頭，所以行業經驗是核心競爭力。
邊界的消失充分體現在以下三個方面：
行業邊界的消失
這兩天微信上瘋傳的傳統銀行紛紛和互聯網巨頭合作，銀行，物流，電商這幾個詞就被重塑了。
京東可以發銀行卡，工行的網店可以寄快遞，誰也不能固守著自己的行業吃老本了。
今年對于傳統汽車流通行業來講，更是一個挑戰，7月1日起，誰都可以賣車了。超市，電商，賣場，只要你有客戶，只要你能拿到貨，你就可以賣車了。
今天亞馬遜可以收購全食超市，誰知道沃爾瑪是不是明天會去做云計算呢?
在資本市場，跨行業的并購，入股，投資已經是司空見慣。
傳統做硬件攝像頭的收購幼兒園做起教育。
做汽車銷售的收購車聯網科技公司朝汽車制造努力。
做航空起家的在所有的商業版圖上四處出擊，全面布局。
凱哥就行業邊界的消失做一個比喻：
這種情況下誰都沒有辦法偏安一隅，傳統的對準一個目標的方式在一個長期的時間和市場規模下完全無效，需要的是全局的視野，需要的是快速的反饋和快速的集成。
在行業邊界消失的情況下，傳統的經驗主義權威必須被鄙視和拋棄，取而代之的應該是對大膽的創新和快速執行能力的尊重
組織邊界的消失
這一年以來，凱哥做了很多傳統企業的數字化轉型相關的項目，有一個很深的感覺就是傳統的企業組織形式已經對生產力產生了非常大的阻力。
從企業內部的組織形式來講，在ERP時代，強調的是標準化、集約化，為的是做到高效低成本，特別是降低溝通成本，大批量生產。
為了達到這個目標，我們將企業的業務目標分解成一個個子流程和分解目標，然后每一個節點的責任對應到不同的組織機構和部門。
整個體系的假設是每一個組織單元只需要關注給它設定的那個目標，完成了，最后串起來，整個業務目標就完成了。
凱哥形容這種組織形式為，交接棒價值流，流程上的部門是你看著我的屁股干活，見下圖所示：
但是，隨著市場的快速變化，產品的復雜度的提高，工序和集成的復雜度也幾百倍的增加了，任務的拆解，流程的設計本身原來越復雜，不能用還原論來分解了。如果每個部門還是只關注自己的指標，帶來的結果就是每個組織結構不擁有全部的信息和愿景，并且盡可能的把這個目標理解小，部門墻(本圍墻)越來越厚，看上去每個節點都做完了，但是中間出現的空隙和漏洞越來越大，企業就在這樣的內耗中死去。
凱哥想了一個順口溜來形容這種現象，“完成小目標，然后去爭吵;是否能成功，管我什么鳥”
這種情況下，我們需要的是同心圓式的組織形式：
每個人都朝最終的目標對齊，組織對團隊充分信任和賦權，每個人都擁有一致實時的信息和數據，并且有順暢高效的協同方式，讓大家可以動態調整行動，在有相對清晰的分工下，責任共擔。
(參見凱哥的另外一篇文章《同心圓價值鏈--數字化時代的高響應組織模型》)
在企業間的邊界消失是更加明顯的體現，從原來的封閉的企業內部供應鏈通過數字化的手段，擴展到產業鏈的融合。
一個企業的競爭力，不僅是它組織自身內部的能力的體現，同時也是它的供應商，它的供應商的供應商的能力的體現，所以如何能夠打破組織的邊界，整合上下游的資源和能力為自己服務，成為數字化時代，每個企業必須思考的問題。
角色邊界的消失
傳統時代，每個個體，在社會上都有一個明確的職業和角色。而在數字化時代，這個角色的邊界在逐漸的消失。
Web2.0時代隨著UGC的興起，自媒體，KVL的出現，是一個特別明顯的例子。每個聽眾既是內容的消費者，同時也是內容的生產者。
這是一個去中心化的時代，原來的傳統角色，都會在不同的階段，不同的連接中被重塑，被推翻，被迭代。
你的供應商同時也是你的用戶，你的用戶的用戶同時也是你的供應商，在這樣一個連接無處不在的時代，誰能掌握更多的連接，誰能掌握更多的數據，誰就能夠獲得更多的優勢。
三、生態崛起
數字化時代的第三個特點就是生態的崛起，當我們理解了速度為王，理解了邊界的消失后，我們自然就能很快地理解，為什么現在所有的商業模式，言必提生態。
平臺經濟，生態經濟，講的都是如何建立更多的連接，借助更多的資源來規模化創新，擴大終端用戶的價值閉環生態，從而提高客單價， 降低二次銷售成本，同時產生更多的價值閉環，加速反饋，最后形成相對壟斷的商業生態。
蘋果是這樣，滴滴是這樣，目前的摩拜也在朝這個目標努力。
而我們每天已經生活在騰訊和阿里的生態當中，成了巨大的商業生態母體中的一個小的資源端，時刻消費著這個生態的資源，也為生態貢獻著價值。
【小結】
只有我們深刻理解了數字化的特點和本質，才能明白為什么傳統厚重的戰略咨詢，傳統的軟件開發服務的模式在數字化時代是注定不可以持續被市場所接受的，才能明白為什么說數字化帶來的是文化、管理、組織的顛覆，而不僅是技術。
【本文為51CTO專欄作者“凱哥”的原創稿件，轉載請通過作者微信公眾號shikai590獲取授權】
