如今，生態正在被越來越多的企業提及，這的確是一個好的趨勢；不過，生態絕不是說說那么簡單，如何將口號變成行動，并將其夯實、促其創新、助其繁榮至關重要。

事實上，在諸多企業提出的生態理念中，很多企業打造生態系統的出發點并不純潔，他們都想通過打造一個生態，讓伙伴到自己的圈子里做事，為自己打工。在這一點上，華為的做法更具借鑒意義：通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的“黑土地”，這塊最肥沃的“黑土地”上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆……是讓各個伙伴的內容、應用、云在上面生長，形成共同的力量面向客戶。

華為這么說的，也是這么做的。在不久前的華為中國生態伙伴大會2018上，筆者從華為生態伙伴口中聽到最多的一句話就是：“華為守規矩、講規則、重承諾”。這是他們與華為合作過程中感受最深的地方，不僅如此，華為的做事風格和做事方式也在影響著他們：“與華為合作不止是做生意，我們還可以從他們那里學到很多方法論和實踐經驗，從而指導我們自己做大做強。”

我們常說：“大舍大得、小舍小得、不舍不得”，“成就別人就是成就自己”。但這些原本最淺顯的道理，若想真正做到反而很難。在業務上恪守自身的邊界，在合作上99%都留給生態伙伴自己只拿1%，這樣的理念不僅被華為喊了出來，還在現實中真正做到了。

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與互聯網企業相比,華為強調的是ICT生態

過去，我們總說互聯網是一個天生去中心化、打破信息邊界的領域，但現實則是，互聯網行業出現了一個又一個“中心化”的巨頭。不管是阿里巴巴和騰訊這樣的巨無霸企業，還是今天人們熱議的美團和滴滴兩大獨角獸企業，他們都在變得越來越像，涉足的領域也越來越多。

毫無疑問，這些互聯網巨頭和獨角獸都是平臺型、生態型的公司，但它們所建立的生態，雖然也具有互惠互利的特點，但更多還是以自我為核心的生態，甚至，在很多時候，他們的生態具有明顯的排他性，就像那句老話：“非我族類，其心必異。”

在早期，這些互聯網企業通過或免費、或補貼的方式聚攏大批伙伴和用戶，但好景不長，在收割完流量紅利之后，不少企業終于露出了獠牙，開始收割伙伴和用戶；不僅如此，一些處在互聯網生態核心的巨頭們還擁有無比強大的“吸血”能力：如果你能夠在巨頭的陰影下與巨頭相安無事，一方面是因為你的貢獻度夠大，另一方面則是你還沒給他們造成威脅；一旦被認為有威脅，要么被收購，要么被復制。

因此，在互聯網領域，我們通常都會說某某公司的生態，卻少有人說電商生態、游戲生態、手機生態等。在一定程度上，消費互聯網的特點決定了這樣的中心化生態模式，但這同時也表明，有些生態并不像看上去那么美好。

相比較而言，主要面向企業級客戶的ICT生態則要復雜很多，這也決定了要滿足企業客戶的數字化轉型需要，不是靠一兩家企業就可以的。因此在華為所強調的不是建立華為生態，而是建立ICT生態，這不僅符合生態伙伴之間共生共贏的初衷，也體現了華為在建設生態系統時更為開放的心態。

在華為致力建設ICT生態過程中，從2017年華為EBG中國區***提出生態伙伴（Σco-Partner）的理念，到今年共贏ICT“生態紀”、實現生態的指數級繁榮，這樣一個生態系統正日益壯大：參與企業數量更多、合作方式更加多元化、給企業客戶所帶來的服務內容也更為豐富。

得益于ICT生態系統的繁榮，不僅華為EBG中國區在去年實現了超過40%的增長；去年還***出現了過百億營收的合作伙伴，以及兩家營收過10億的合作伙伴和60多家營收過1億、630多家營收過千萬的合作伙伴；企業客戶同樣也收獲了更加豐富的數字化轉型解決方案，過去一年，華為聯合合作伙伴共同研發了超過530個解決方案，已經在全國2800多個項目中落地。

可以說，在華為牽頭構建的ICT生態中，企業、伙伴和華為都找到了自己的“利益點”。以神州數碼為例，就在華為中國生態伙伴大會2018上，神州控股董事局主席郭為正式宣布啟動“大華為”戰略，將分散在不同業務板塊的華為業務進行整合成立了大華為業務群，***次實現了跨上市公司平臺的資源協同，真正將生態伙伴間的合作做到了“你中有我，我中有你”的境界。

從2011年，神州數碼與華為的合作至今，經過數次的合作升級，神州數碼與華為的合作已經覆蓋華為的多個產品線和服務領域，雙方合作規模突破百億元，覆蓋合作伙伴超過3000家，年復合增長率超過40%。

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先成就伙伴再成就自己

華為說到做到

熟悉華為生態理念的人都聽過這樣一句話：上不做應用，下不碰數據，不做股權投資。這“三不”是華為對自己業務邊界的界定，更是對生態伙伴的一個重要承諾。

說實話，在商業競爭如此激烈、外界誘惑如此多的今天，企業要做到這一點真的很難。不信，看看那些互聯網巨頭，哪一個給自己的業務規定了明確的邊界，誰家不是多元化發展？充分證明了：沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

對于華為來說，做永遠的朋友才是***位的。正所謂兄弟同心、其利斷金，有了堅實的合作基礎，商業模式可以一起去探索。如果合作關系只是構建在利益上，很容易有利則聚無利則散，并不能真正長久。

正是認識到了這一點，華為在與生態伙伴合作的過程中，尤其強調兩個字——賦能！只有把生態伙伴當做朋友，并幫助他們成長，才能更好地一起走下去。賦能所針對的不僅包括銷售型伙伴，還包括解決方案伙伴和云伙伴，同時，華為也在聯合更多的高校和社會力量打造ICT人才生態，為整個生態的發展提供持續動力。

其中，針對銷售型伙伴，華為2018年的生態策略是挖掘地市市場，聚焦行業深度應用，并為此在組織保障、能力提升和營銷支持等方面給伙伴更大的支持；針對解決方案伙伴，華為將提供團、營、牽、引、推、送“六位一體”的專項支持，重點推進聯合解決方案商業落地；針對云伙伴，華為不僅發布了面向咨詢與技術兩類伙伴的六項（經銷商、授權銷售支持中心、伙伴孵化中心、解決方案、CSSP、云市場）云伙伴計劃，還在加大各項伙伴激勵的同時完善培訓、測試、市場、營銷等四個方面的全方位支持，幫助伙伴能力提升。

不僅如此，華為中國合作伙伴大學也正式升級為生態大學，并運用集體的智慧與經驗指導生態大學的長期發展，策劃并管理產教融合人才培養的戰略發展方向，真正通過產、學、研相結合的方式為中國培養ICT人才；華為計劃為合作伙伴培養超過1萬名高級管理人員、職業經理人和技術人員。

中建材信息作為***家與華為EBG中國區合作過百億的伙伴，也一直在思索未來在生態系統中的角色。過去，中建材信息一直是一個總代理的角色，但在這一過程中也積累了一定的行業經驗；目前中建材正在通過與華為的深入合作，從渠道的角色向用戶應用場景延伸，推動產品和應用的高效融合。

中軟國際作為華為云首家同舟共濟型合作伙伴，雙方的合作不僅在軟件開發云、云解決方案、云服務等領域展開；中軟國際還在這一過程中與華為學做企業、學做軟件，向華為的項目管理能力看齊。此外，中軟國際聯合華為打造“智造云”解決方案，可以為企業提供全面數據采集及感知能力，讓制造企業具備全面制造價值變現能力。

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生態競爭時代

華為致力打造持久的“護城河”

通常情況下，人們會將企業的競爭劃分為三個階段：企業間的競爭、產業鏈間的競爭、生態系統間的競爭。如今，由于新技術的普及應用，企業競爭的邊界已經被打破，正逐步發展到生態系統間的競爭階段。

于是，很多企業開始天真地認為，在生態系統競爭階段，企業不必再關注自身核心競爭力的打造，只需要站好隊就能夠在競爭中立于不敗之地。事實并非如此，生態系統間的競爭其實是建立在企業間競爭和產業鏈間競爭的基礎之上，一個企業若想在生態系統間的競爭中獲得先機和自主權，首先要擁有自己的核心競爭力，并能夠為整個生態系統貢獻自己的價值。

而在ICT生態系統中，華為在很大程度上承擔著“系統管理員”的角色。因此，為了保持整個生態系統的競爭力，華為每年都會在研發方面投入巨資，不斷加深加寬自己的“護城河”，同時再通過開放、合作、共贏的生態策略，推動整個ICT生態系統實現指數級增長，走向繁榮。

在不久前華為公司發布的2017年年報中顯示，華為2017年共計投入了897億元用于研發，約占總收入的14.9%，僅次于亞馬遜和谷歌母公司Alphabet。同時，華為也表示，未來十年將以每年超過100億美元的規模持續加大在研發方面的投入。

華為希望通過在云計算、大數據、物聯網等新技術上的持續投入，打造一個開放、彈性、安全、靈活的ICT基礎架構平臺，使之成為生態得以快速發展的“黑土地”。這便是華為自去年年初一直強調的“平臺+生態”戰略。

作為生態的基礎，華為所打造的平臺既是一個技術的平臺，也是一個資源的平臺，更是一個服務的平臺。這個平臺，首先擁有華為聯合生態伙伴孵化的530多個行業解決方案，以及華為云已上線的14類100多個服務等；其次可以通過企業e+數字化平臺支持1萬多家生態伙伴，讓他們做生意更簡單、更高效；第三可以持續提升生態伙伴覆蓋全國各省市的服務能力。

不僅如此，華為所打造的ICT基礎架構平臺還具備聚合、協作和運營三大特征，可以為生態的蓬勃發展提供持續動力，并幫助華為與合作伙伴一道，把整個數字化轉型的市場蛋糕做大，讓每一個生態系統中的成員都能夠吃得飽。

在筆者看來，華為生態與別人***的不同在于兩點，一是華為構建了一個足夠堅實、又足夠肥沃的平臺，讓伙伴能夠在這個平臺上有所收獲；二是華為真正做到了恪守自己的業務邊界，做到了先成就別人再成就自己。成功有時候真的很簡單，復雜的事情簡單去做，簡單的事情反復去做，反復的事情用心去做，長期堅持，自然成功。