近幾天，IBM 340億美元收購開源軟件提供商紅帽(Red Hat)的消息獲得了業內高度關注。有人關心IBM為何溢價60%多收購紅帽，有人疑惑紅帽為何賣身IBM。總之，看好者有之，擔憂者亦不缺乏。

那么，你怎么看呢?本文是著名分析師Ben Thompson在其博客上發表的關于二者聯姻的看法。Ben Thompson 從Lou Gerstner對IBM的改革說起，中間講到IBM錯失云計算浪潮，進入業績連續下跌的窘境，如今收購紅帽或許是其掙扎中努力抓住的一根稻草。但是，作者也提到，或許IBM并未做好準備，收購對其來說結果如何尚未可知。

下面，我們具體來看看Ben Thompson怎么說：

其實，說起來，紅帽公司通過開源軟件建立起數十億美元的業務的方法還是從IBM學到的。其創始人Bob Young在2014年All Things Open大會上也曾解釋過：

• 沒有什么靈丹妙藥。其實就是盡可能地與你的客戶保持一致，理解并思考機會在哪里：哪些是市場上其他供應商還沒有做，而你可以為客戶做得更好的?這就是很早之前給與我們啟發的一個很好的例子。很早的時候，我和 Mark Ewing 的生意還不足以支付我們租賃公寓的租金，但我們一直在關注 Lou Gerstner 和 IBM……
• Gerstner 進入 IBM，并在三年內扭轉了局面。Gerstner 的洞察力來源于其四處走訪，和一群IBM客戶交談，并發現他們根本不喜歡他的任何產品。自己的客戶還好，但每當他坐下來與任何一位其他客戶交談時，就會發現總會有人比IBM做得更好，他很疑惑，就問客戶“那你為什么要從IBM購買呢?”客戶們都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有辦公室的科技公司”，通過這些 Gerstner 明白他不是在賣產品，而是在賣服務。
• 他在公開場合以及Red Hat都提到這一點，“但是，我們沒有產品出售，因為我們是開放源代碼的，每個人都可以使用我們的創新，所以我們不是銷售產品，但Gerstner 在IBM告訴我們客戶不購買產品，他們購買的是能讓自己更成功的事情——服務。”這是我們對自己所做事情的早期定位，我們實際上是在服務業務，甚至在以前我們銷售Linux的壓縮軟件包時也是如此，我們看到這一步讓我們變得足夠強大，我們可以與實際客戶簽訂服務合同了。

而上周日，當 IBM宣布以超過60%的溢價(340億美元)收購紅帽時，Young的故事又回到了原點。IBM也希望它能回到原點：重現 Gerstner 的魔力，這不僅取決于他對服務的洞察力，還取決于企業計算的長期轉變。

Gerstner 是如何改變IBM的?

其實，我之前在《微軟壟斷的后遺癥》一文中也提到關于Gerstner改變IBM的文章，文中還提到Gerstner的洞察力，他認為雖然文化是很難改變的，但是改變自然幾乎是不可能的。文中這樣寫道：

• 壟斷的好處是公司可以做任何事情，因為沒有競爭對手;糟糕的是，當壟斷結束后，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上什么也做不了，因為它變得又胖又懶。換句話說，對前壟斷企業來說，“大”是其唯一真正差異化的資產。這是Gerstner在規劃IBM未來時的關鍵見解……在Gerstner看來，IBM想要有更大的廣度，必須要有能力提供解決方案，而不是產品。

一個以提供解決方案為基礎的戰略加之互聯網的到來，使得Gerstner對IBM的轉變成為可能。到上世紀90年代中期，企業面臨著一套全新的技術，這些技術名義上與過去15年的IT項目類似，但實際上完全不同。Gerstner在《誰說大象不會跳舞》中描述了這個問題/機會：

• 如果戰略家們是對的，而云真的成為了所有這些交互的中心，它將引發兩場革命——一場在計算領域，另一場在商業領域。它將改變計算，因為它將把工作負載從PC和其他所謂的客戶端設備轉移到公司內部更大的企業系統，以及云上。這將逆轉使PC成為創新和投資中心的趨勢——對那些在PC技術上發家的IT公司來說，這將產生明顯的影響。
• 更重要的是，云所描述的大規模全球連接將在數百萬企業、學校、政府和消費者之間的互動中引發一場革命。它將改變商業、教育、醫療、政府服務等等，將引發自上世紀60年代引入數字數據處理以來最大規模的商業轉型浪潮，“信息高速公路”和“電子商務”等術語已經無法描述我們所談論的內容了。我們需要一個詞匯表來幫助行業、客戶、甚至IBM員工理解我們所看到的超越了對數字信息和在線商務的訪問。它將重塑企業和人們之間的每一種重要關系和互動。最終，我們的營銷和互聯網團隊提出了電子商業(e-business)這個術語。

IBM繼續在營銷“e-business”上投入超過50億美元，這一投資被Gerstner稱之為其職業生涯中所見過的最好的品牌職位之一。它的確起作用了——大企業，它們中的大多數原來僅通過一長串批發商、分銷商和零售商間接與客戶進行互動——突然有能力，甚至有責任直接與最終用戶進行互動。這可以像網站、電子商務或客戶支持一樣簡單，更不用說實時挖掘價值鏈的所有其他部分了。技術挑戰和業務可能性問題是巨大的，Gerstner 把IBM定位為可以解決這些新問題的公司。

這對幾乎所有非科技公司來說都是一個有吸引力的提議：上世紀90年代互聯網面臨的挑戰是，基礎技術如此多樣化，而且相當不成熟;不同的問題空間對應有不同的公司在兜售產品，其中許多是沒有與大型企業合作經驗的初創企業，而且即使他們有更好的產品，也沒有IT部門想要管理和整合眾多供應商。另一方面，IBM則將自己打造成了“咽喉之地”：他們承諾要解決所有與這種新型互聯網相關的問題，而且，IT部門對IBM很熟悉，與其相處也很舒服。

這也是一種從價值鏈中擠出利潤的策略：

互聯網背后的實際技術是開放和商品化的，這意味著IBM可以形成一個整合點并獲取利潤，而事實正是如此：IBM的收入和增長穩步提升，而且經常是非常迅速的，在接下來的十年里，公司管理著從數據中心到內部網絡，外部網站，電子商務運營，再到所有將其聯系在一起的中間件。IBM負責所有的事情，慢慢地把客戶鎖定在里面，再一次變得又胖又懶。

IBM錯失云計算

在《誰說大象不會跳舞》的最后一段，Gerstner 寫到了他的繼任者 Sam Palmisano：

• 我一直是個局外人。但那是我的工作。我知道 Sam Palmisano 有機會與IBM的過去建立聯系，而我卻永遠無法做到。他面臨的挑戰將是如何在不后退的情況下讓 IBM 前進，要知道，驅使IBM固執己見的離心力仍然很強大。

然而，Palmisano 卻失敗得很慘，并沒有比其2010年宣布公司2015路線圖更好的例子，該路線圖的核心是承諾到2015年每股盈利20美元。Palmisano 當時這樣說：

• (人們普遍認為)產品周期將推動行業增長。這個行業正在整合，最終，消費技術將徹底摧毀過去20年里所建立的所有計算機科學。我是東海岸人，我們會有一個稍微不同的觀點：產品周期不會推動可持續增長。未來的客戶將要求他們的投資獲得可量化的回報。他們不會購買時尚和潮流。企業會有自己獨特的模式。他們無法做我們在云中做的事情。

與此同時，亞馬遜網絡服務公司(Amazon Web Services)在 Palmisano 發表聲明前整整4年零2個月就推出了這項服務。不僅其嘲笑云計算的想法，而且其在一個存在的威脅面前承諾一個利潤數字也是愚蠢至極的，這個威脅的前提是在基礎設施上投入大量資金。

Gerstner 準確地指出了 Palmisano 錯在哪里：他是“內向的、自私的”，因此他無法想象比IBM的定制解決方案更好的企業解決方案。然而，這卻沒有抓住問題的關鍵。2014年，當公司正式放棄2015年的利潤目標時，筆者在每日更新中寫道：

• 事實是，IBM所服務的企業——以及IBM擁有市場的全部原因——并不是為了讓自己感覺良好而購買定制的技術解決方案;他們進行購買是因為其幫助他們實現了商業目標。Gerstner 的主要觀點是，許多公司都有一個只有IBM才能解決的問題，而不是定制的解決方案才是最終的解決方案。因此，隨著企業普遍提供云服務，IBM不再壟斷解決問題的能力。

從那以后，該公司多年來一直聲稱，它致力于追趕公共云領域，但事實是，Palmisano 10年前未能投資，這決定了公司的云計算命運;實際上，從其收購紅帽公司，我們得到的最重要的結論之一是，IBM的公共云服務實際上已經死了。

IBM的掙扎

那么，IBM收購紅帽的目的到底是什么呢?這與 Lou Gerstner 有什么關系呢?

首先，明確一點，IBM已經有一段時間表現不佳了：去年的年收入是1997年以來的最低水平。當然，正如 ZDNet 的這篇文章所指出的，1997年的790億美元就是今天的1200億美元。

今年早些時候該公司終于在連續22個季度的下降后恢復增長，只有在上個季度再次下跌：IBM的大型機業務增長了2%，傳統的服務業務上漲了3%，但技術服務和云平臺持平，認知解決方案(例如沃森)下跌了5%。

與此同時，在云上的建設大多是源自對現有業務重新分類的會計虛構。值得關注的是該公司的資本支出，2017年為32億美元，低于2016年的36億美元。Charles Fitzgerald在 Platformonomics上寫道：

• 我們看到IBM的資本支出慢慢減少，就像公司本身一樣。IBM在云計算時代之前就已經在資本支出上花了很多錢(在他們輝煌的過去，一年的資本支出高達70億美元)，所以我們不能假定支出的絕對規模是流向云計算的。2012年至2013年，其他三大廠商的資本支出都超過了IBM。在抵制資本支出向上拉動時，我們從所有其他云供應商那里看到，IBM根本就沒有玩超大規模的云游戲。

收購紅帽

這就是 IBM 收購紅帽公司的原因：盡管IBM肯定會很高興擁有能夠產生現金流的RHEL訂閱業務，但真正的收獲是Openshift，這是一個用于構建和管理Kubernetes容器的軟件套件。筆者在2016年的《谷歌是如何挑戰AWS》中寫到過Kubernetes：

• 2014年，谷歌發布了Kubernetes，這是一個基于谷歌內部Borg服務的開源容器集群管理器，它抽象了谷歌龐大的基礎設施，任何谷歌服務都可以立即訪問它們所需的所有計算能力，而無需擔心細節。核心規則是容器，我在2014年寫過：工程師可以在不需要了解底層硬件或操作系統的基礎上構建一個標準接口上，而且該接口保持(幾乎)完全的靈活性。
• Kubernetes與Borg的不同之處在于，它完全是可移植的：它運行在AWS上，運行在Azure上，運行在谷歌云平臺上，運行在本地基礎設施上，你甚至可以在家里運行它。這里想說明的一點是，它是AWS在 IaaS 領域領先10年的完美解藥：雖然谷歌在自己的基礎設施產品方面取得了長足的進步，但 Kubernetes 和基于容器的廣泛開發的潛在影響是使基礎設施提供商變得無關緊要。難怪它是有史以來增長最快的開源項目之一：用戶不用再被廠商鎖定。

這正是 IBM 所依賴的，該公司在宣布這筆交易的新聞稿中寫道：

• 此次收購匯集了一流的混合云提供商，將使公司能夠安全地將所有業務應用程序遷移到云上。今天的公司已經在使用多云服務。然而，研究表明，80%的業務工作負載還沒有轉移到云上，這是由于當今云市場的專有性質所限制的。這阻礙了多云之間數據和應用程序的可移植性、多云環境中的數據安全性和一致的云管理。
• IBM和Red Hat強強聯合致力于于解決該問題，并加速混合多云技術的采用。總之，它們將幫助客戶更快地創建云本地業務應用程序，推動跨多個公共和私有云的數據和應用程序的更大可移植性和安全性，所有這些都與一致的云管理有關。在此過程中，他們將充分利用其在關鍵技術上的共同領導地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自動化。

可以說這是賭注：上世紀90年代互聯網的復雜性使企業很難上網，為 IBM 銷售解決方案提供了機會，如今 IBM 認為將云計算供應商集中到三個巨頭上會使企業不愿意把業務交付給其中任何一個。鑒于此，IBM確信它能夠再次提供解決方案，并與Red Hat合作開發能夠無縫連接私有數據中心和所有公共云的產品。

IBM 仍然毫無準備

這一策略的最佳之處在于其實用主義：10年前，IBM放棄了在公共云領域競爭的潛力，在過去5年里其一直在偽裝自己，現在終于承認，它的最佳選擇是在其他供應商的云之上構建。不過，這也暴露了該戰略的弱點：它似乎更符合IBM而非潛在客戶的需求。畢竟，如果企業擔心被供應商鎖定的問題，那么IBM真的是更好的選擇嗎?如果答案是基于“紅帽是開放的”這一準則，那么試問有多大的可能性，越來越成熟的企業會自己建造它呢?

IBM 面臨的問題是，他們并不是在為被令人眼花繚亂的開放技術搞糊涂了的IT部門構建解決方案：相反，他們是在三個云供應商的基礎上構建的，而且其中一個(微軟)專門從事IBM所瞄準的混合解決方案。不同之處在于，因為微軟實際上是把錢花在了基礎設施上，所以他們從價值鏈中提取資金的能力相對來說會更高，而IBM則必須支付租金：

不過，更大的問題可能要追溯到 Gerstner 身上：在IBM能夠利用互聯網之前，該公司需要徹底改革其文化。該公司未來能在多大程度上利用其對紅帽的收購，將取決于類似的轉型。不幸的是，這似乎不太可能。現任首席執行官 Ginni Rometty 在2012年初接管了該職位，她不僅支持 Palmisano 災難性的2015 路線圖，實際上，她承擔了實現這一目標所需的大部分削減和金融工程，直到2014年才最終放棄。與此同時，該公司最突出的營銷活動一直圍繞著沃森展開，沃森的能力被大大高估了。因此，在推出令人失望的產品后，其銷量出現萎縮就不令人意外了。

當時，Gerstner 也知道扭轉局面很困難。他稱自己在IBM的任期內經歷互聯網的到來是“幸運的”。但是，正如路易·巴斯德(Louis Pasteur)的名言所說，“幸運總是青睞有準備的頭腦。”Gerstner 已經確定了一個戰略，并開始改變IBM的文化，所以當問題出現時，公司已經做好了準備。今天IBM聲稱它已經發現了一個問題。如果問題真的存在，那么它也是一個懸而未決的問題，但不幸的是，甚至都沒有證據表明IBM確實準備好利用它。