華為生態“編年史”
從2011年算起，華為進入企業市場已是第9年。確實，至今也很難定位華為的“性格”，他有時嚴肅，有時親和；有時敏銳，有時也耐得住性子；他的技術平臺有邊界，他的生態投資沒有邊界。當然，華為還必然是家有格局、有視野的企業，這決定了其9年來的發展始終不錯。
聚焦生態建設，可在9年間選取9個關鍵詞：“聚集”、“被集成”、“陽光渠道”、“聯合解決方案”、“行業拉通”、“縮減NA客戶”、“平臺+生態”、“1%理論”、“邊界”。 上述9個關鍵詞，就是一部華為的生態編年史。以時間維度，9個關鍵詞代表了“渠道時代”、“合作伙伴時代”、“生態時代”等，華為企業業務的三個不同發展階段；而從業務模式維度，也代表了華為從產品設備銷售，到平臺賦能的演變。當然，上述9個關鍵詞也幾乎均為華為首創，而且隨后也均對中國的ICT產業，產生了深遠的影響。 回溯華為初始進入企業市場時的兩個場景。2011年，華為參加每年一度的央企CEO年會。當時與會的113家央企中，華為的客戶只有四五家。看著友商眉飛色舞、熱情投入，此時華為的主要變現只是打招呼、換名片，以求盡快從認識到認知。同樣是在2011年，華為召開首屆中國區渠道伙伴大會，參會渠道商不到四百家。其實，這些“伙伴”在合作的同時，也在考察華為進入企業市場的誠意和態度。 這就是華為企業業務起步階段的狀態。按照傳統思路，華為可以依靠自身強大的營銷能力，率先占領行業制高點，并在秀肌肉的同時，逐步聚攏渠道伙伴。此做法順理成章，也是眾多ICT廠商初入市場的慣用做法。 但華為沒有秀肌肉，其做法更類似秀恩愛，提出了“被集成”和“聚焦”策略。此兩者通常相伴出現，都是華為在商業模式上的選擇。“聚焦”是指華為聚焦ICT基礎設施，打消了渠道對華為越界開發應用方案的顧慮；而“被集成”則是變“主動”為“被動”，使合作伙伴不再擔心華為的直銷慣性。隨著產業環境的變化，“被集成”和“聚焦”現在已被“平臺+生態”和“邊界”所取代，但以當時而論，“被集成”和“聚焦”都是華為最早被企業級渠道商認知的標簽。而此后，也都成為ICT領域的通用名詞，被產業廣為借用。 同時，“陽光渠道”也是華為早期的標簽之一。至今，誰也不能保證，100%的渠道商都喜歡華為，但華為沒有遷就此前市場的“潛規則”。“陽光渠道”政策向合作伙伴傳遞一點信息，越是透明的有一說一，與華為的合作成本越低。也就是在此階段，華為合作伙伴數量也從最初的不到400家，發展至2014年的4000家以上。 “青銅時代”即是“渠道時代”，而承接此階段則是“白銀時代”，也可定義為“合作伙伴時代”。2011年，華為企業業務中國區銷售收入為30多億元，到2014年時增長到超過100億元。這又是一個特殊的時期，即“百億陷阱”。此前，ICT企業在中國的銷售額突破100億元后，均會遭遇瓶頸，以致停滯不前或倒退。而回顧此階段的華為，則通過三方面變化，擺脫了業務發展的“百億陷阱”。 首先，華為在2015年將重點關注的NA（命名客戶）數量，從4000家調整縮減為2000家；2016年，NA數量又進一步從2000家下降到1000家。這看似是一次冒險，但華為通過縮減NA名單，換來了合作伙伴更大的市場空間，換來了華為企業業務的“以退為進”。 其次，華為在急行軍中調整步伐，對內部組織架構進行“行業拉通”，強調行業頂層設計能力，強調在重大項目中，對合作伙伴的整體支撐能力。該策略在當時已經具有一定先進性，成為華為“平臺”戰略的早期模型。三年之后再次回顧，IT方案商在此期間，也陸續進行了類似的組織架構調整，而華為早以儲備成熟了跨行業的支撐能力。 ***，還有更具標志性的變化。2015年，華為就已真正認知到ISV伙伴價值的企業，開始與ISV伙伴推進研發“聯合解決方案”。通過這種模式，合作雙方才能深入應用場景，提升生態解決方案的效率，降低用戶的應用成本。當然，“聯合解決方案”以及配套的“OpenLab 開放實驗室”模式，此后也被業內廣為復制。 可以說，“青銅時代”和“白銀時代”為“黃金時代”奠定了基礎，這也就是通常所說的“生態時代”。2017年，“生態”正式被確定為華為公司的核心策略，并在企業業務領域進一步衍生為“平臺+生態”的雙輪驅動。華為是最早認知“渠道”與“生態”區別的企業，“渠道”有中心、有上下游關系，而“生態”則去中心化，并肩為客戶提供服務；“渠道”以產品銷售為紐帶，而“生態”則以能力互補為紐帶。用戶希望完成聚焦應用場景的數字化轉型，而任何一家企業都不能依靠一己之力滿足此訴求，華為唯有成為“黑土地”，才能聚合更多生態伙伴。 當然，生態的基礎是平臺，但不管華為的技術平臺以何種形態出現，其依然堅守“邊界”。不過，華為的“邊界”并非一成不變，也在根據實際情況進行優化，調整的唯一準則就是降低合作伙伴進入生態的門檻，提升合作伙伴服務應用場景的效率，共同促進政企行業數字化轉型。在此過程中，華為只希望獲得數字化轉型大蛋糕中的“1%”。因為從一家大公司，到一家偉大的公司，華為必須具有帶動生態共同發展的產業思維。 當然，華為也有一類“平臺”沒有邊界，“賦能平臺”也是“生態時代”的核心標志之一。9年間，華為企業業務已成為中國ICT市場的領軍企業，形成了成熟的ICT生態理念。以華為如今的體量和格局，就必須有符合其身份的判斷和視野。舉例說明，在ICT生態體系中的任何短板，都會影響整個生態體系提供服務的水平。在華為企業市場高歌猛進的同時，ICT人才供給錯位就成為生態短板之一。基于此，華為每年都投入數億元建設ICT人才生態。 如何提升伙伴能力？2016年，華為中國合作伙伴大學成立，在此基礎上2018年建立華為生態伙伴大學。以大學為平臺，一方面華為會投入自身資源，提升生態伙伴的綜合能力，另一方面，華為也會通過“產-學-研”合作，為產業生態提供源源不斷的優秀ICT人才。 同時，華為生態伙伴大學定位為中國數字化轉型的人才引擎，而不僅是華為ICT生態的引擎。不必有“為他人作嫁衣裳”的疑慮，華為在提出“1%理論”時，其就已經超越“小生態”局限，就如《蜘蛛俠》中的經典臺詞，“能力越大，責任越大”。如果華為是一家只會算小賬的企業，就一定不會發展到今天的規模。作為中國政企行業ICT市場的***，如果中國ICT人才生態體系更為健全，華為也將成為***受益者。 上述9個關鍵詞，基本描述了過去9年華為的生態編年史，也描述了中國ICT產業“青銅時代”、“白銀時代”、“黃金時代”的基本特征。當然，“黃金時代”剛剛開始，也還將持續很長時間。2017年底，華為已經更新了企業愿景：華為立志將數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。 云計算、人工智能正在初步展現其產業價值，由此推動的企業數字化轉型也剛剛開始，這也將帶來ICT生態領域中的合作模式變遷。在“智能黃金時代”或“數字黃金時代”，無論是華為還是華為的生態合作伙伴，要適應外部變化，都需要自我進化，保持開放和持續變革，方能不斷延續生態的“黃金時代”。 華為中國生態伙伴大會2019 三月，與您相約福州
