云時代的互聯網流派
01
硅谷互聯網的“先進理念”，正在失去曾經的引領地位。
Paypal和LinkedIn聯合創始人里德霍夫曼，也是暢銷書《聯盟》的作者，去年出過一本新書《閃電式擴張》，講述了快速擴張市場規模對于創業企業的巨大價值，屬于硅谷崇尚的互聯網方法論，此書日前也已在國內上市。
“閃電戰”和增長黑客異曲同工，一種提出戰略理論，另一種完成增長指標。國內很多互聯網企業早已將這兩種方法學入骨髓，其本質就是把企業做成金融工具，把類似O2O、共享之類模式，用海量資本打造成為時代“風口”，重視規模多過于效率，接受產品當前各種瑕疵，把搶占市場作為戰略第一優先級，高度依賴融資續命的運營模式。
如同增長黑客，快公司的擁躉者很多，那些創業捕手們，只要找到具備一家通吃效應的市場，不管核心價值是否經過科學驗證，都會選擇先占了山頭再說，比如團購和共享單車，高額購買入場門票，之后再視情況決定未來走勢。大額融資能力不是什么人都可以，面孔不熟肯定不行，硅谷有Paypal黑幫，國內也有各種派系。
市場擴張做為企業戰略第一優先級，國外成功案例有Paypal、Groupon、Uber、Snap等，國內滴滴、OFO、趣頭條和瑞幸咖啡是典型。霍夫曼在書中為了夯實理論，不恰當的用全球市值排名前5的微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌、FaceBook做案例，這些企業當初的第一優先級并非市場，而是圍繞產品和服務驅動的自然結果，跟“閃電戰”沒半毛錢關系。
谷歌IPO之前僅融資3600萬;FaceBook很早就盈虧平衡，IPO之前融資更多是為了對沖估值風險;貝佐斯重視現金流，亞馬遜主要是債權融資，IPO之前股權融資只有1.08億，貝佐斯離婚分割完財產，剩余股權都能維持全球首富地位;44歲的微軟更是深度布局云生態，引領世界互聯網的“慢”潮流。
“閃電戰”中能夠留在最后的，就是獨角獸和商業楷模，可以接受聚光燈下無數媒體和粉絲追捧;那些中途拿錢走人的，要么開始下一次創業，要么加入投資領域，繼續擁躉和復制同樣的變現模式。
快速擴張的市場局勢瞬息萬變，企業進場和退場速度更快，一家通吃的市場，從開始就注定了場內多數項目都是陪跑者，O2O、團購、共享經濟等各種“墳場”歷歷在目，“閃電戰”不僅沒有什么社會意義和價值，反而鼓勵和滋生了各種投機心態。
更悲哀的，是那些不明覺厲的邊緣創業者和一知半解的運營者，深受表面現象誤導，不惜高價和騙子機構學習“資本裂變思維”，為了“快速成功”，甚至自掏腰包運營“燒錢模式”，全然不知已經走上一條不歸路。
02
“閃電戰”就是博彩。
只有赤裸裸的鼓動人性，業務增長曲線才能達到所謂的閃電速度，幾十、幾百億的瘋狂補貼都是常規操作，風口之下的無數企業，拼命燒掉無數錢，最后只能中獎一兩家，典型是屬于彩票概率。
尋找網絡效應的市場，通過某個“創新”模式，全力追逐壟斷或者雙寡頭格局，把市場變成燒錢機器，順從資本爸爸們的退出意愿，企業目標設定為被收購/合并或者上市，這種流程無數次在上演。資本驅動的企業，盈利與否不重要，不具備健康造血能力也可以，虧損多年同樣能接受，上市或者倒閉，是這類企業的唯二結局。
資本是這場賭局背后的暗箱操作者，沖在前面的創業者，為了快速擴張，不惜股權嚴重稀釋，團隊臃腫不堪，流程混亂無序，只為了一心求快，即便打贏了補貼戰，也會留下后遺癥，在未來很可能造成更大危機。
巨大的人性誘惑，原本并無需求的用戶，也成為了產品“活躍用戶”，大咖們美其名曰“養成用戶習慣”。誘惑早晚會停止，原本就不需要的，再“習慣”也留不住，用戶會隨著補貼停止而離開;原本就需要的，早期能享受補貼，用戶會對產品大力擁躉，一旦補貼停止，反而會形成心理落差。
用戶落差是企業社會輿論的擴音器，公眾形象差的大廠，大多曾經都是快公司，早期不惜代價討好用戶，之后對用戶各種暴力變現，最后再不惜代價維護名譽，進入這個惡性循環的企業，一點捕風捉影就可能成為危機公關事件，企業日常運作如履薄冰，“閃電戰”的成功之道后果如斯。
滴滴早前背靠巨頭資本打了著名的“紅包大戰”，之后為了營收，先被傳聞大數據殺熟，形成很大的用戶討伐輿論，迫使創始人必須站出來澄清;緊接著因為產品流程混亂，安全相關的惡劣事件不斷，多次整改、道歉、賠償以后，至今順風車業務還在停擺。
5000團大戰，最終剩下了美團一家，美團業務當前也跟“團購”扯不上太多關系了，曾經的風口，如今看來就是個偽命題。團購模式的鼻祖Groupon，市值也只剩下原來的十分之一，日前正在全力尋找接盤俠。
盛極一時的O2O，家政、美業、洗衣、洗車、家教都可以低價上門服務，至今已經所剩無幾;眼花繚亂的共享經濟，單車、雨傘、汽車、按摩椅都可以共享，和Airbnb共享模式還不同，這些模式本質上是租賃，如今多數也基本退出了大眾視線。
如果沒有猜錯，新零售“墳場”也已經開始堆砌了。
03
慢公司自居的企業，不是發展慢，而是不像金融工具。
快公司最終也會變慢，企業如果長期深耕某個領域，就一定會經歷這個領域發展的所有快與慢，并且單個市場容量有限，尤其互聯網產品早期還是從利基類目開始，就算發展再慢，達到SAM(可實現的市場規模)也用不了太久，因此，拓展新市場幾乎是所有企業的必經之路。
一開始追求閃電增長的快公司，企業發展到中期，團隊大概率會成為救火隊，忙于填補早期遺留的流程漏洞，當市場規模封頂以后，又會疲于變現壓力，很難顧忌新市場拓展，即便布局了新產品，也還是老一套燒錢把戲，完全不具備持續生長的健康底蘊。
不迎合資本，把更多精力用于思考企業良性成長和最優解的產品服務，是慢公司流派的經營本質。慢公司不是為了慢而慢，而是為了獲得企業持續生長的底層邏輯，多數能夠走到最后的勝利者，并非在一開始就是領跑者。
阿里之前已經電商風口好幾輪;騰訊之前的社交產品也不少;美團是第一個能夠盈虧平衡的團購產品，團購大戰中磨練出來的商業邏輯，現在都受用無窮，這也和一直虧損的滴滴有本質區別;小米更是從最初100位MIUI的網友體驗者開始形成口碑。
很久以來，硅谷獨角獸的“閃電戰”模式都是執全球互聯網牛耳者，西雅圖和硅谷相互較勁很久，影響力始終屈居其后。與硅谷公司不同，以亞馬遜和微軟為代表的西雅圖巨頭風格，一直都崇尚“飛輪效應”、“學習型組織”這種底層邏輯更清晰的慢流派，也是最先開啟云戰略的發源地。
去年底，微軟市值首次突破萬億美元，今年更是甩開了蘋果和亞馬遜。如今的互聯網格局，硅谷企業的快模式開始回調，生長邏輯更良性的慢流派正在上位，國內的互聯網公司也一樣，大多都是融資美元最后去美國上市，所以發展趨勢緊隨美國，慢流派的企業開始獲得更多關注，產業互聯網成為趨勢，在線教育和To B在今年受到資本青睞。
慢公司針對理智型消費，用戶不會因為補貼而改變決策，要求服務流程更全面，產品設計更專業。To B和在線教育都屬于理智型消費，企業采購軟、硬件產品要經過嚴格預算和討論，在線教育如果不能實際性的提升學生成績，再大的補貼力度也無濟于事，理智型消費服務和閃電增長幾乎不搭邊。
理智型消費服務的互聯網產品，雖然用戶增長速度不夠性感，但只要用戶還有相關需求，訂閱和續費通常就不會取消，因此增長速度非常持續和穩定。隨著云時代的來臨，理智型消費服務的應用場景和領域越來越多，再加上用戶價值巨大，自然也成為了互聯網企業下一個必爭之地。
日益衰退的沖動型消費互聯網，目前除了短視頻以外，其他方面乏善可陳，也許可能過于無聊，最近自媒體開始翻炒一些諸如KOC(關鍵消費者)、私域流量等老概念，換了個新名詞就能成為熱議話題，衰退現象可見一斑。
未來的所有軟件、硬件產品，都會建構在云服務生態中，云計算已經成為各大互聯網企業的中心戰略。無論快公司和慢公司，未來都離不開云計算，這也是所有互聯網人，未來必須理解和掌握的生存知識。
亞馬遜在云計算的布局很早，但更多是依賴自身規模優勢，集中在基礎設施領域。作為挑戰者的微軟，能夠做到后來者居上，是個值得我們學習的榜樣先行者。
04
得益于云計算，微軟坐穩了全球市值第一的寶座。
有人評價納德拉是一位比庫克更有遠見，比馬斯克更理性的CEO，管理智慧至少可以排入全球前5名。2013年微軟收入的80%還依賴Windows授權，2014年納德拉接替鮑爾默以后，僅僅5年時間，今年微軟云業務收入就已經超越了Windows，成功更換營收引擎，這家44歲的企業，再次走在了世界之巔。
幾乎錯過整個移動時代，微軟這點和百度有些類似。納德拉上任后沒有繼續布局移動端，而是逐步放棄了手機系統，并且還賣掉了諾基亞，劍走偏鋒做起了“慢生意”，推出以云計算為核心的一系列改革措施。
AWS最早布局IaaS(基礎設施即服務)，之后逐漸支持PaaS服務;微軟相反，Azure最初啟動是PaaS(平臺即服務)，從簡化構建產品程序和快捷部署云端開始，逐漸支持IaaS，之后再通過混合云和多元化等戰略，微軟逐步發展成為了現在規模。
1、開發場景，針對企業和工程師，Azure從幫助客戶快捷部署產品程序開始，推出開發工具、數據庫管理的專業PaaS平臺，以此錯開和AWS的直面競爭，之后不斷擴展IaaS基礎設施服務，云服務器、數據中心、云安全等，并且率先推出了混合云服務，吸引那些對數據安全更敏感的大企業客戶。
目前IaaS+PaaS方面亞馬遜AWS依然占比最高，但微軟自從收購了號稱全球最大同性交友網站的GitHub以后，不僅擁有了2700萬工程師的輿論制高點，未來轉化成為客戶也更加方便了，而且也為Azure增加了源代碼管理和版本控制等方面使用場景，微軟正在填平和AWS之間的差距。
2、工作場景，針對終端個人和企業管理，Office 365里面包括我們熟知的Word、Excel、PPT等工作應用，Office云端化以后能夠多人協作文檔和多系統同步，目前已經擁有1.8億活躍用戶，3480萬付費用戶;Dynamics 365包括企業日常管理所需的ERP、CRM、財務管理等SaaS服務，并且植入了月活1億用戶的LinkedIn，使得企業各種工作流場景面面俱到。
Office 365和Dynamics 365早期都是Windows封閉生態中的應用，微軟開啟云戰略以后，這些產品同步在IOS、安卓等系統中發布，指數級擴增了市場容量，并且云端按需訂購模式也更具消費彈性，收費不再是一次性授權，而是選擇性訂購，海量個人訂購用戶也成為了微軟云最大的競爭優勢。
3、游戲場景，針對個人，Xbox原本只是家用電視游戲機，隨著推出Xbox Live和GamePass以后，用戶不僅可以在線對戰，查看玩家排行榜，而且云端還可以TV、PC、IOS、安卓等多設備游戲檔案存儲協同，再加上套餐式的會員訂購，市場容量大大擴增。
微軟還在不斷補充Xbox的游戲資源，收購了用戶量超過9100萬的《我的世界》，最新財報顯示，Xbox硬件銷售在下降，但Xbox Live用戶量卻在上升，月活用戶已經達到6500萬，會員訂閱數量和收入在穩步提升。
微軟在多個領域的云計算都占據領先地位，而且還都處于早期發展階段，未來的增長潛力更大，就整體布局而言，微軟已經超越了亞馬遜，成為引領全球云計算的燈塔，這也得到了投資機構的認可，云計算結合Windows生態，筆記本平板2合1的Surface，以及黑科技HoloLens眼鏡等硬件設備，最終撐起一個新科技帝國。
05
為了云計算，社交和游戲為主的騰訊，把To B列為了核心戰略。
隨著微軟的引領，云計算同樣成為國內互聯網巨頭的中心戰略，為了布局未來軟件、硬件產品的云服務生態，阿里和騰訊兩大巨頭目前也幾乎All in 云計算，正在全力搶位國內的開發者市場。
基礎設施的IaaS，屬于巨頭層面的競爭，阿里云目前遙遙領先;結合新技術的PaaS(平臺即服務)發展也十分迅猛，尤其是釘釘類平臺的誕生，PaaS未來擁有更大想象力，目前也是阿里領先;SaaS(軟件即服務)雖然不斷被看好，但要普及中小企業管理者增加SaaS預算，還具備一定難度，這個情況目前正在改善;AI加持的FaaS(功能即服務)，目前則屬于集中爆發階段。
騰訊：游戲+微信+QQ。
騰訊在游戲行業沒有對手，騰訊云也一樣，國內游戲業這兩年不景氣，各大企業紛紛出海，因此騰訊云隨之出海，效果貌似還不錯;小游戲和小程序生態是接觸開發者的最佳載體，憑借微信和QQ的近水樓臺，騰訊開拓云計算市場的速度很快。
沖動消費互聯網的逐漸沒落，騰訊也不再如之前一樣從容，To B戰略本身就是宣告要進攻劣勢領域。如果不出太大意外，利用小程序等既有優勢，騰訊一定會獲得云計算一席之地，阿里之外鮮有匹敵的競爭者，另外在云計算為基礎的理智消費互聯網領域，騰訊其實同樣具備用戶優勢，尤其是在媒體、教育等相關領域。
阿里：阿里云+釘釘+支付寶。
阿里膾炙人口的使命已經代表了很多優勢，再加上最早布局云計算，絕大部分企業的云服務器第一選擇都是阿里云，阿里云的營收相當于第2-9名總和，即便沒有基因決定論，阿里云也不會把騰訊云放在眼里。
釘釘擁有700萬用戶，大多還是中小企業，這足以媲美微軟Dynamics 365，釘釘涵蓋企業移動辦公的全流程服務，活躍用戶已超過第2-10名總和，云計算早期市場的2/3，阿里已經收入囊中。
支付寶小程序離錢和信用更近，雖然沒法和微信生態相比，但在金融、生活服務和政務商務等領域，支付寶擁有很大優勢，再加上阿里這些年林林總總在IOT和AI等方面的布局，阿里云一家獨大的態勢預計還會維持很久。
老襯2015-2017年曾在家居、旅游兩個領域做過SaaS和FaaS創業，雖然最終由于團隊缺乏技術骨干而悻悻作罷，但至今依然還能收到很多大客戶的問詢電話，云市場的藍海程度可見一斑。
06
基礎設施IaaS是屬于巨頭爭奪的蛋糕，其他方面的PaaS、SaaS、FaaS，創業者則有很大機會。
一、PaaS(平臺即服務)主要是為了加快應用程序開發速度、部署時間、靈活性和安全方面的服務，同樣也是產品為核心，不僅可以為IaaS巨頭提供托管部署附加值，同樣可以做為獨立項目存在，更加細分場景的PaaS平臺，一定會在云時代大放光彩。
- 集成PaaS，雖然各大云平臺都在布局類似AppStore的第三方PaaS市場，但更多還是嵌入自身IaaS，作為集成IaaS部署管理的優化方案，和云框架相輔相成的模式，這種服務模式已經比較成熟。
- 獨立PaaS，作為某個領域，基于ISV(開發者)為主，與產品結合的解決方案，主要功能和基礎架構也可以在云環境之外維護，客戶可以根據框架快速部署自己的產品，比如阿里釘釘、小程序等，這種模式未來還有很多想象空間。
二、FaaS(功能即服務)，AI大多就是隱藏在后臺的功能組件，多用于擴展和優化用戶界面，做為FaaS方案也是再好不過。
那些業內比較知名的AI獨角獸，圖像識別的商湯和曠視(近期正在申請上市)、語音識別的科大訊飛、AR相關的視辰和亮風臺，這些公司的FaaS服務，已經覆蓋BAT之外的很多獨角獸App，還有各大手機品牌和智能硬件。
語音類App的語音轉文字、翻譯、輸入法;直播和短視頻App的AR互動、拍攝工具;美顏App的人臉美化、小程序的人臉融合、視頻App的內容審核;硬件類手機的人臉解鎖、銀行監控的VIP客戶識別、安檢的身份識別...這些都屬于FaaS調用的解決方案，在我們的日常生活中已經很常見。
去年有個非常火爆的照片類小程序Face+，很短時間就達到了千萬日活，由于騰訊組織架構重組，內部協同出現問題，差點回收了Face+的使用權限，這才曝光出這個小程序的底層技術，就是基于騰訊云的功能調用，FaaS潛力可見一斑。
拋開老襯不懂的技術函數，FaaS定義為不用部署服務器，算不上完整產品，僅滿足某個場景的功能調用。如此來看，朋友圈經常分享的易企秀H5場景，也算是FaaS的一種應用，碎片化時代更加需要碎片化服務，FaaS在未來的發展非常值得期待，甚至可能會成為終端用戶的選擇。
三、SaaS(軟件即服務)在國內地位有些特殊，并沒有出現類似美國Salesforce、Workday一類的重量級公司，中小企業對SaaS的需求并不強，除了復雜的財會系統以外，其他方面的通用SaaS發展非常緩慢。
金蝶、用友這種占比很小的企業，就已經算是SaaS的頭部應用了，國內SaaS呈現出一種螞蟻市場的群居特性，沒有出現獨角獸，并且垂直SaaS相比通用SaaS來說，無論需求強度還是生存能力，都更加符合市場環境。
互聯網團隊所熟悉的Teambition，主要針對敏捷開發的團隊協同管理;家裝領域的酷家樂、三維家，主要針對家裝室內設計;還有已經上市的微盟、有贊，主要針對微信生態的企業服務，這些垂直領域SaaS有著不可替代性的需求屬性，發展相對穩定。
CRM市場的通用SaaS，典型案例是紛享銷客，早期聲量如日中天，堪稱SaaS領域的“閃電戰”企業。據老襯曾經聘用過的前紛享銷客員工回憶，那時為了搶市場，銷售團隊提成高達60%以上，廣告更是遍布樓宇電梯和戶外媒體，簡直是花式作死，紛享銷客最終也是敗給了自己的“燒錢增長”，釘釘推出的免費OA，收割了紛享銷客留下的大部分市場。
07
慢公司并不局限為云計算或者To B，豆瓣、知乎也都稱為慢公司。
我們討論的快慢流派，大多是圍繞企業起步階段，選擇一兩年就能上市或者高估值的“閃電戰”，還是選擇夯實基礎逐步發展的“專業戰”，一種是從半知狀態發起沖鋒，另一種則是追求全知的精益求精。
所謂“慢”更多是摸索自身獨有的經營思維，有人稱作“企業基因”不太恰當，思維可以逐步成長，基因卻很難變化，企業圍繞“思維”能夠遞增多個市場，“思維”也可以和市場同時進步。美團從團購到外賣、酒旅，再到打車、充電寶，就是圍繞最早團購時期那套能夠盈虧平衡的思維邏輯。
沖動型消費服務屬于“閃電戰”的快流派，游戲或者純娛樂性質的產品，生命周期一直都是短板，這類產品也提倡快速回本，熊貓直播沒來得及盈利就倒閉了，更多沖動型應用還在倒閉路上。即便吃飯、打車、咖啡這種領域，紅包沖動過后也會快速衰退，如果做不到美團那樣的新物種迭代，市場最終也會回歸自身的長期均值。
這兩天抖音總裁的預測在朋友圈刷屏，“明年國內短視頻日活數據可能達到10億，足以媲美微信當前的數據。”這話真不知道哪來的自信，短視頻領域，抖音、快手的雙寡頭格局基本已定，用戶總量大概率不會再有過億數量級的增加，否則快手不會轉型強運營來搶奪用戶，即便兩家不去重，想要達到10億日活幾乎也是不可能的事，況且短視頻還是純娛樂應用，這和微信有天壤之別。
企業無論提供游戲還是娛樂，本身并沒錯，甚至有用戶沉迷，只要不是未成年，企業也不應該遭受道德譴責，畢竟每個人對待時間的態度不同，有人爭分奪秒，有人打發光陰，如果沒有娛樂，這個世界難免過于無趣，但是人們的娛樂興趣五花八門，也不會集中在一兩款應用，短視頻達到10億日活，抖音總裁真是想多了。
理智型消費服務屬于“慢公司”流派，不僅代表原本就屬于理智消費的To B產品，To C產品也一樣，市場泡沫早晚會破裂，用戶最后都會回歸理智購買和使用產品，圍繞用戶長期和穩定的需求，才是慢流派的經營精髓。
為發燒者而生的小米，遭遇性價比更高的華為，競爭中也只能屈居其下;百度知道遭遇知乎，用戶選擇短期看知道，長期留在知乎;強硬怒懟權健的丁香園，底氣也是來自接近20年深耕醫療社區的經驗。
微信，通訊社交領域容不下第二名，一方面繼承了騰訊接近全知的社交深度，另一方面簡潔的產品設計理念放大了理性，用戶最大化操作自主，而非是“刷”的情緒撩撥，在關于社會意義的評價中，用戶也不覺得微信這個“殺時間”第一利器有什么負面影響。
生命周期長，社會輿論向好，理智型消費的慢流派企業優勢如斯。
