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 “我，程序員，32歲，距離退休，只剩3年了!”

這句話用來(lái)形容2019年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最適合不過(guò)了。從18年開(kāi)始，大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)始了不止一輪的裁員，19年網(wǎng)上開(kāi)始充斥一類文章，專門寫互聯(lián)網(wǎng)公司超過(guò)35歲的人，如果到這個(gè)年齡，還不是leader，業(yè)務(wù)又不核心，那么請(qǐng)焦慮吧。

昨天聽(tīng)羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉(zhuǎn)過(guò)頭，看手中的資源，基于基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發(fā)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過(guò)過(guò)去十多年野蠻式的發(fā)展似乎這2年開(kāi)始慢下來(lái)了，程序員35歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說(shuō)法，但是整個(gè)行業(yè)對(duì)人的要求越來(lái)越高是不爭(zhēng)的事實(shí)，要求我們的成長(zhǎng)速度必須跟上。2020年開(kāi)始，希望自己在技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)3個(gè)維度再做更深層次的學(xué)習(xí)，體系化個(gè)人的認(rèn)知，做一個(gè)有特點(diǎn)的IT人。

下面要寫的主題是關(guān)于『工程師如何從技術(shù)轉(zhuǎn)型做管理』，這是我在團(tuán)隊(duì)管理上第一篇系統(tǒng)性的總結(jié)。之所以選擇這個(gè)主題，一方面，個(gè)人覺(jué)得轉(zhuǎn)型做管理是當(dāng)前環(huán)境下大部分程序員會(huì)選擇的職業(yè)路徑，另一方面，自己親身經(jīng)歷了比較漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，應(yīng)該能寫出點(diǎn)心得體會(huì)。希望下面的內(nèi)容對(duì)于『正在轉(zhuǎn)型掙扎期』或者『后續(xù)有規(guī)劃往管理轉(zhuǎn)型』的同學(xué)，讓你們有所啟發(fā)，內(nèi)容大概分成以下4個(gè)部分：

• 什么樣的工程師會(huì)被提拔做管理?
• 你選擇做管理的初衷是什么?
• 轉(zhuǎn)型期你會(huì)遇到哪些困惑或者挑戰(zhàn)?
• 轉(zhuǎn)型期應(yīng)該具備哪些心智?

1，什么樣的工程師會(huì)被提拔做管理? 

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一般來(lái)說(shuō)，滿足這3個(gè)條件的工程師會(huì)被提拔做管理：技術(shù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)熟練、軟性素質(zhì)達(dá)標(biāo)。(當(dāng)然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個(gè)人的意愿)，下面分別展開(kāi)說(shuō)下重點(diǎn)。

技術(shù)方面：常用技術(shù)的深度和寬度缺一不可，架構(gòu)能力非常關(guān)鍵。否則技術(shù)方向都把握不好，技術(shù)決策也容易出問(wèn)題。如果技術(shù)能力沒(méi)達(dá)到一定水平，不建議太早轉(zhuǎn)管理(個(gè)人感覺(jué)能力至少要接近阿里的P7，騰訊的T3-1，百度的T6)。

業(yè)務(wù)方面：不了解業(yè)務(wù)，技術(shù)沒(méi)法落地，不僅要求熟悉業(yè)務(wù)而且應(yīng)該具備比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，(如果能從技術(shù)維度提出好想法，幫助業(yè)務(wù)拿到更好的結(jié)果，這種leader是非常受歡迎的)。

軟性素質(zhì)達(dá)標(biāo)：軟性素質(zhì)這個(gè)詞有些泛，我個(gè)人覺(jué)得最核心的兩點(diǎn)，溝通協(xié)調(diào)能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識(shí)去提升。著名管理學(xué)家陳春花老師說(shuō)，“一個(gè)人被組織提拔，其實(shí)不是因?yàn)槟芰Γ且驗(yàn)樾湃?rdquo;，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態(tài)度。

如果你覺(jué)得上述3個(gè)方面都達(dá)到要求了，我覺(jué)得只是差一個(gè)機(jī)會(huì)，否則好好提升自己吧。

2，你選擇做管理的初衷是什么?

之前有人問(wèn)過(guò)我一個(gè)問(wèn)題，“你覺(jué)得我適合做管理嗎?能給我些建議嗎?”，我當(dāng)時(shí)沒(méi)有正面回答他，而是反過(guò)來(lái)問(wèn)他，“你能先告訴我，做管理對(duì)你意味著什么?它能給你帶來(lái)什么呢?”。當(dāng)然我不是在質(zhì)疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺(jué)得『最原始的動(dòng)機(jī)』會(huì)決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠(yuǎn)。關(guān)于初衷，我見(jiàn)過(guò)最普遍的說(shuō)法有這么幾種：

• 技術(shù)不能做一輩子，很多前輩在能力達(dá)到一定水平后都轉(zhuǎn)管理了，自己也這么想
• 在技術(shù)路線上遇到了晉升瓶頸，想嘗試下管理方向，看自己是否合適
• 公司發(fā)展太快了，老板讓我?guī)F(tuán)隊(duì)，自己也沒(méi)辦法
• 管理者工資高，在別人眼中是優(yōu)秀的代表
• 指揮做事即可，可以脫離執(zhí)行層面，越往上走越輕松

上面這幾類都屬于『外部因素』驅(qū)動(dòng)，說(shuō)實(shí)話，都很難在管理路上走得很遠(yuǎn)。因?yàn)榧夹g(shù)管理是極其復(fù)雜和瑣碎的工作，它遠(yuǎn)沒(méi)有你想象中的輕松和風(fēng)光，而在這些外力下，你做出決策后的結(jié)果很多時(shí)候跟你的預(yù)期是不一致的，這個(gè)時(shí)候你的怨氣和轉(zhuǎn)型痛苦就會(huì)出現(xiàn)，你開(kāi)始質(zhì)疑你選擇的這條路是不是錯(cuò)了?

再來(lái)看另外一個(gè)問(wèn)題，作為技術(shù)管理者，對(duì)于公司、團(tuán)隊(duì)以及你個(gè)人，你覺(jué)得它的價(jià)值分別是什么?我個(gè)人的解讀是這樣的：

• 對(duì)于公司：能帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐好業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
• 對(duì)于團(tuán)隊(duì)：規(guī)劃好方向，別讓組員瞎忙，同時(shí)能幫助他們成長(zhǎng)。
• 對(duì)于個(gè)人：提升自身的技術(shù)和管理能力。

這是對(duì)于技術(shù)管理崗位的基本認(rèn)知，你的初衷必須建立在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)之上。然后試問(wèn)你自己：是否認(rèn)可這個(gè)崗位的價(jià)值?如果你覺(jué)得全是犧牲自己來(lái)成就公司和團(tuán)隊(duì)，那你不可能做得開(kāi)心，也不可能做好。第2個(gè)問(wèn)題，你是否對(duì)管理者的工作充滿熱情?并且享受這個(gè)過(guò)程呢?比如項(xiàng)目協(xié)調(diào)，比如制定流程并推動(dòng)落地執(zhí)行，比如招聘。如果你說(shuō)我只喜歡做技術(shù)相關(guān)的工作(比如架構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)評(píng)審等)，那么你還是走技術(shù)路線吧。認(rèn)可技術(shù)管理崗位的價(jià)值所在，并且能激發(fā)你的投入意愿。這些就是底層最好的動(dòng)力，你的成長(zhǎng)和回報(bào)都是付出后水到渠成的東西。所以這個(gè)初衷很重要，三觀一定要正。

3，轉(zhuǎn)型期你會(huì)遇到哪些困惑或者挑戰(zhàn)?

轉(zhuǎn)型期會(huì)經(jīng)歷心態(tài)、工作方式的轉(zhuǎn)變，很多事情會(huì)刷新你的認(rèn)知。下面幾點(diǎn)，我認(rèn)為是絕大部分人在轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)遇到的困惑或者挑戰(zhàn)：

• 時(shí)間不夠用：成為團(tuán)隊(duì)leader后有很多日常事務(wù)要處理，要參加各種會(huì)議，有時(shí)候還需要分出一部分精力在一線coding上，時(shí)間完全被碎片化，根本不夠用。
• 嫌組員效率低：一個(gè)你認(rèn)為簡(jiǎn)單的需求或者技術(shù)問(wèn)題，交給團(tuán)隊(duì)成員后，他們的處理時(shí)間遠(yuǎn)超出你的預(yù)期，當(dāng)外界施壓時(shí)，你忍不住抱怨和責(zé)怪，并開(kāi)始自己動(dòng)手處理，久而久之，習(xí)慣自己沖在一線，覺(jué)得這樣效率最高。
• 恨人際關(guān)系復(fù)雜：對(duì)內(nèi)對(duì)外、對(duì)上對(duì)下，每天需要和不同職位、不同level的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認(rèn)為很簡(jiǎn)單的事情推動(dòng)起來(lái)卻很難，感覺(jué)情商不夠用。
• 成就感不強(qiáng)：偶爾會(huì)收到上級(jí)、平級(jí)、甚至下級(jí)的負(fù)面反饋，你開(kāi)始質(zhì)疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經(jīng)常被認(rèn)可，落差感強(qiáng)。
• 不敢放棄一線：擔(dān)心自己不合適做管理，如果脫離一線執(zhí)行，感覺(jué)技術(shù)能力會(huì)停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個(gè)度把握不好。

上述疑惑是我個(gè)人轉(zhuǎn)型過(guò)程中體會(huì)最深的幾點(diǎn)，我在后文中會(huì)分別給出自己的看法和建議。

4，轉(zhuǎn)型期應(yīng)該具備哪些心智?

從技術(shù)轉(zhuǎn)型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。很多剛轉(zhuǎn)型的leader管理做不好，絕大部分不是因?yàn)槟芰Σ恍校浅霈F(xiàn)在了認(rèn)知上。以下幾點(diǎn)，我認(rèn)為是轉(zhuǎn)型期leader一定要具備的心智：

• 學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)的角度考慮問(wèn)題
• 注重執(zhí)行細(xì)節(jié)
• 學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，具備包容心
• 重視情商，做好自我情緒控制
• 做好時(shí)間管理

學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)角度考慮問(wèn)題

以前作為工程師，更多是從事情本身或者從個(gè)人角度出發(fā)，成為leader后，轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)思維是最最重要的，因?yàn)槟愕腒PI取決于你整個(gè)團(tuán)隊(duì)的完成情況，你要權(quán)衡的是團(tuán)隊(duì)整體的利益和效能。  

 上面4項(xiàng)對(duì)比，是我個(gè)人認(rèn)為比較典型的case，比如上一節(jié)提到的一種情況：leader覺(jué)得某個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，嫌員工處理效率低，然后自己跳出來(lái)三下五除二給解決了，這種就屬于很典型的員工思維。單從搞定這件事情來(lái)看，這也許是很好的處理方式，業(yè)務(wù)方也會(huì)很滿意，但是帶團(tuán)隊(duì)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態(tài)就是非常大的問(wèn)題。

團(tuán)隊(duì)能力不提高，leader永遠(yuǎn)不會(huì)解放，這是作為leader應(yīng)該具備的意識(shí)。如果通過(guò)這個(gè)問(wèn)題能夠提升組員某方面的能力，leader應(yīng)該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點(diǎn)、適當(dāng)給予時(shí)間上的支持。這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)是不需要依靠你來(lái)解決的，另外組員也有自己的發(fā)揮空間，覺(jué)得團(tuán)隊(duì)在幫助他成長(zhǎng)。

注重執(zhí)行細(xì)節(jié)

對(duì)于剛轉(zhuǎn)型做管理的一線leader，切忌被放權(quán)式的管理方式洗腦。放權(quán)式管理對(duì)于對(duì)管理者的經(jīng)驗(yàn)要求很高，它比較適用于工作流程清晰，團(tuán)隊(duì)骨干目標(biāo)認(rèn)知以及自驅(qū)力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)你個(gè)人的管理水平還處于菜鳥(niǎo)期時(shí)，一定要從細(xì)節(jié)抓起，通過(guò)手把手帶員工，教會(huì)他們?nèi)绾握_的做事，怎么才能達(dá)到你的要求，以及如何培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)骨干，搭建出團(tuán)隊(duì)的核心組織架構(gòu)，所有這些都經(jīng)歷過(guò)了，你在管理上才會(huì)有自己的心得體會(huì)，才會(huì)走得更扎實(shí)。

通過(guò)觀察執(zhí)行細(xì)節(jié)，你能非常清楚團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)，深入感受自己的管理方式是否存在問(wèn)題，然后再輔以leader思維去思考和解決問(wèn)題，管理上才能真正獲得成長(zhǎng)。這個(gè)過(guò)程，你可能會(huì)收到上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)的很多反饋，清楚細(xì)節(jié)后其實(shí)你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問(wèn)題，是否要調(diào)整，而不是沮喪抓瞎。

學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，具備包容心

知人善任、人盡其才，是每個(gè)管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技術(shù)管理崗上，我見(jiàn)過(guò)有些leader在技術(shù)上非常強(qiáng)勢(shì)，技術(shù)權(quán)威不容有任何挑戰(zhàn)，當(dāng)組員提出更合理的技術(shù)方案時(shí)，他會(huì)用職級(jí)強(qiáng)制要求按自己說(shuō)的執(zhí)行，根本不做任何解釋。

對(duì)于新晉leader，團(tuán)隊(duì)對(duì)你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創(chuàng)造力，這對(duì)你帶團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是非常致命的。如果組員的方案更合理，leader應(yīng)該倍感欣慰，包容并鼓勵(lì)這種行為，因?yàn)榻M員某方面的專業(yè)能力超過(guò)你了，你不再是團(tuán)隊(duì)各方面最強(qiáng)的人，你需要做的是調(diào)整自己的心智，學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)。另外，還有一種情況是：組員和leader的技術(shù)方案都可行，我個(gè)人傾向?qū)⑦x擇權(quán)交給組員，畢竟他們是真正的執(zhí)行者，應(yīng)該給他們自由發(fā)揮的空間，最后就算出問(wèn)題對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是很好的經(jīng)驗(yàn)積累。

重視情商，做好自我情緒控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關(guān)系。IT界的技術(shù)人員由于工作性質(zhì)的原因，普遍注重技術(shù)上的提升，而忽略情商的培養(yǎng)和維護(hù)，作為新晉leader必須從一開(kāi)始就意識(shí)到情商的重要性。管理是一個(gè)復(fù)合型的崗位，當(dāng)你的專業(yè)技能和處理問(wèn)題的方法論已經(jīng)形成后，越往上發(fā)展，為人處事的軟技能占比會(huì)越來(lái)越重。

每天和不同的人打交道，這個(gè)是管理者的日常工作，因?yàn)槟阈枰{(diào)動(dòng)所有可能的資源去解決團(tuán)隊(duì)的困難。面對(duì)不同職位、不同level、不同性格的人，你要反復(fù)琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。上一節(jié)提到一種情況：一件你認(rèn)為很簡(jiǎn)單的事情，推動(dòng)起來(lái)卻很困難。可能是因?yàn)槟銓?duì)外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實(shí)有其他更重要的事情，但是如果私下關(guān)系建立好，你再當(dāng)面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。人際關(guān)系上，難免會(huì)有碰壁的時(shí)候，不要?dú)怵H，這跟技術(shù)同學(xué)寫出1個(gè)bug一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經(jīng)驗(yàn)。線下和關(guān)鍵的配合方維護(hù)好私人關(guān)系，多吃飯喝酒，別人有困難能及時(shí)伸出援手等等，套路有很多。

情緒控制，是一個(gè)比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果leader碰到不爽的事情，把組員當(dāng)做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。另外，對(duì)外溝通上，如果leader控制不好情緒，不將重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上，只是抱怨或者發(fā)火，也非常容易引起配合方的不滿，認(rèn)為你不專業(yè)，久而久之，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)被打上這種標(biāo)簽。

個(gè)人在情商方面目前做得也很差，踩過(guò)很多坑。提供3點(diǎn)建議：

• 保持積極樂(lè)觀的心態(tài)，同時(shí)提高自己面對(duì)問(wèn)題時(shí)的承受能力，想清楚情緒化是解決不了問(wèn)題的，只會(huì)加大解決問(wèn)題的難度。
• 能夠自我反省并吸收別人的反饋，做得不好的地方要勇于正視并且持續(xù)改進(jìn)。
• 培養(yǎng)親和力，不要覺(jué)得自己是leader就帶著架子，要有一種鞠著的姿態(tài)，能夠尊重人并且真誠(chéng)待人。

做好時(shí)間管理

時(shí)間管理的4象限理論可以百度一下。重點(diǎn)說(shuō)下我個(gè)人遇到時(shí)間管理問(wèn)題是怎么解決的，以及技術(shù)和管理兩個(gè)維度如何分配時(shí)間。

第1步，可以拿過(guò)去一周或者一個(gè)月的時(shí)間跨度為例，詳細(xì)列一下你的時(shí)間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時(shí)間占比。對(duì)于技術(shù)leader可能的事情包括：需求評(píng)審，資源規(guī)劃和項(xiàng)目排期，技術(shù)評(píng)審，團(tuán)隊(duì)周例會(huì)，研發(fā)規(guī)范制定和落地，項(xiàng)目管理，技術(shù)調(diào)研，架構(gòu)設(shè)計(jì)，coding，緊急任務(wù)協(xié)調(diào)和處理，業(yè)務(wù)以及新技術(shù)充電等等。

第2步，針對(duì)第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)骨干去做的，哪些是可以優(yōu)化提高效率的。比如一些簡(jiǎn)單的需求評(píng)審或者技術(shù)方案評(píng)審讓骨干把關(guān)即可，項(xiàng)目管理制定好流程規(guī)范同時(shí)培養(yǎng)一些scrum master或者項(xiàng)目經(jīng)理下放給他們來(lái)做。不用凡事都事必躬親，leader應(yīng)該把時(shí)間聚焦在對(duì)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的事情上，學(xué)會(huì)授權(quán)和放權(quán)。

對(duì)于一線leader，技術(shù)和管理兩個(gè)維度如何分配時(shí)間，個(gè)人的建議是：

• 大部分時(shí)間leader是不需要親自寫代碼的，但是如果有需要，leader要能夠隨時(shí)頂上，所以不能長(zhǎng)期遠(yuǎn)離一線，紙上談兵。長(zhǎng)此以往，技術(shù)判斷可能容易出現(xiàn)失誤，而且如果管理不合適再轉(zhuǎn)型回去代價(jià)太高。
• 技術(shù)維度：可以將重點(diǎn)放在架構(gòu)設(shè)計(jì)、代碼審查、技術(shù)調(diào)研、以及一些框架性的代碼開(kāi)發(fā)上，這些事情對(duì)于維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)是足夠的。
• 如果管理維度的時(shí)間占比超過(guò)60%，個(gè)人覺(jué)得比例是有些失衡的，要么團(tuán)隊(duì)太大了(比如超過(guò)了10人)，要么自身的管理存在問(wèn)題或者時(shí)間管理存在問(wèn)題，需要關(guān)注并考慮做出調(diào)整。

上面這些內(nèi)容，就是關(guān)于工程師轉(zhuǎn)型管理的個(gè)人心得。關(guān)于管理，后續(xù)我會(huì)將更多實(shí)用的技巧以及方法論結(jié)合具體case進(jìn)行總結(jié)和分享，

2020年，又一個(gè)十年的開(kāi)端，認(rèn)清基本盤，不忘初心，再接再厲!