對于那些希望保持文化凝聚力，提高生產(chǎn)力并組建跨職能團隊以完成復雜工作的公司而言，擴展知識是當務之急。

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隨著組織內(nèi)部產(chǎn)生的知識數(shù)量的不斷增加，公司必須實施能夠使員工在必要時能輕松找到所需信息的系統(tǒng)。這樣做不僅可以改善員工體驗并提高生產(chǎn)率，而且還可以使一定程度的敏捷性和創(chuàng)新能力成為競爭優(yōu)勢。

然而，知識工作者仍然花大量時間搜索信息。在與財富500強公司的合作中，我們發(fā)現(xiàn)，十幾年前推動“內(nèi)聯(lián)網(wǎng)時代”發(fā)展所面臨的一系列難題又重現(xiàn)了，即生產(chǎn)力工具的泛濫，這些工具在組織內(nèi)部造成知識和內(nèi)容的孤立。員工們抱怨說知識已經(jīng)過時(如果這個知識有記錄下來的話)，公司擔心員工離開時會涉及部落知識(公司中未形成文字或并非所有人都掌握的信息)或知識產(chǎn)權方面的損失。

這一難題不好解決，需要人力，流程和技術方面的共同努力，而這就需要對文化進行重大變革。但是，正確實施和培養(yǎng)知識管理實踐的公司不僅能解放生產(chǎn)力，還能在競爭對手中脫穎而出。

定義知識管理

知識管理是定義，組織，保留和共享組織內(nèi)員工的知識和經(jīng)驗的自覺過程。在制定知識管理策略時考慮現(xiàn)有的知識類型是很重要的。我們將研究兩種主要的知識類型：

• 顯性知識是已經(jīng)記錄在案的知識，例如各種策略和流程文檔，銷售建議和客戶數(shù)據(jù)等。為了成功管理和分發(fā)這類知識，確保組織具備合適的內(nèi)容管理系統(tǒng)是很重要的。
• 隱性知識是存在于員工頭腦中的不成文知識，通常稱為“訣竅”。隱性知識是最難保留的，因為員工沒有得到明確記錄或未向組織中的其他人表述過這種知識。

我們一直致力于與其它公司合作解決知識管理難題方面的難題，我們從中學到的經(jīng)驗就是建議企業(yè)考慮將管理顯性和隱性知識作為一個漸進的過程。實現(xiàn)知識管理成熟度的第一個階段是正確管理顯性知識。讓默會的知識最終浮出水面，提供情境并與專家建立聯(lián)系才能獲取更多價值。無論采用哪種方法，總體目標都是將隱性知識轉變?yōu)轱@性知識。

制定知識管理策略

1. 了解知識類型和用戶角色

公司在實施知識管理時面臨一個老大難，這就是將知識管理集成到現(xiàn)有的工作流程和業(yè)務流程中。為了做好這一點，組織應首先確定好最重要的三到五個用戶角色及其相關的痛點和偏好。例如，銷售代表在該領域的知識需求和偏好可能會與研發(fā)人員的知識需求和偏好不同。該領域的銷售代表可能需要通過手機或平板電腦使用非結構化知識(以電子郵件或聯(lián)系人的形式存在);而制藥公司的研發(fā)人員則需要一種有助于挖掘大量的結構化數(shù)據(jù)(如學術期刊)的解決方案。

根據(jù)用戶角色制定知識管理策略的方法有助于領導者了解組織的主要知識需求并開發(fā)出很大限度符合公司戰(zhàn)略目標的流程。讓員工在想要接收和訪問信息的地方共享信息。從以員工為中心的方法開始，這么做可以控制這樣一種風險，即創(chuàng)建不直觀且最終沒有得到使用的知識庫。

2. 解決管理和分發(fā)方面的難題

一旦確定了知識類型和用戶角色，組織就必須解決如何儲存信息以及在哪里存儲和管理信息的問題。對不太成熟的組織，我們通常建議它們首先處理明確的知識和結構化知識。該過程的這一步驟往往是勞動密集型的，因為它必須確保對內(nèi)容編制合適的索引，加上合適的標記并將使用權分配給合適的人員，從而恰當分發(fā)內(nèi)容。

組織的需求往往決定了知識的最終分發(fā)方式。我們常常發(fā)現(xiàn)公司致力于實現(xiàn)可能連接到其他符合目標的知識庫的核心前端用戶體驗(常常以內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的形式實施)。

搜索策略是編排知識管理計劃的重要組成部分。員工一直知道在哪里能找到想要的信息，這種假設是不靠譜的。恰恰相反，領導者必須讓員工具備強大的搜索本領，而這些本領要建立在針對相關主題編制了準確索引和標記的內(nèi)容和知識上。我們發(fā)現(xiàn)各大公司一直致力于實現(xiàn)跨越多種工具的聯(lián)合搜索功能。

雖然內(nèi)聯(lián)網(wǎng)是許多公司進行知識管理的常見出發(fā)點，但這種搜索策略主要是解決員工如何從內(nèi)容管理系統(tǒng)中“提取”信息的問題。知識管理能力成熟的公司還具備根據(jù)用戶角色和以前的知識消費模式“推送”相關知識的機制。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有些公司開始放棄實施內(nèi)聯(lián)網(wǎng)前端體驗的做法。取而代之的做法是采用谷歌式的內(nèi)容和知識管理方法，利用人工智能來推送即時知識并通過聯(lián)合搜索來填補任何空白。

盡管從結構化和文檔化的知識的管理和分發(fā)展開工作事關重要，但是請記住，并非公司內(nèi)的所有知識都要文檔化。知識管理的成熟發(fā)展到下一個階段就是為員工提供一種利用隱性知識的機制。這可以通過將志同道合的知識工作者建立聯(lián)系來實現(xiàn)，又或者是通過發(fā)現(xiàn)主題專家來實現(xiàn)。

Metis Strategy最近與一家市值數(shù)十億美元的軟件公司展開了合作，這家公司利用枚舉各種技能的機制(skills inventory framework)來發(fā)現(xiàn)各個專業(yè)領域，然后在這些領域之上疊加人工智能和個性化技術，從而在員工與知識庫中現(xiàn)有的內(nèi)容或主要領域之間建立聯(lián)系。助長這些聯(lián)系有助于促進創(chuàng)新并擴大可能的發(fā)展范圍，其方法是在組織網(wǎng)絡中鼓勵人們協(xié)作并形成各種新思想。

3. 通過變革管理推動采用

知識管理不是一次性演練，這一點很重要。企業(yè)應該采取措施來對知識進行治理和維護。這包括首先集中負責知識管理的過程和治理。此后要確保以某一種節(jié)奏來定期更新知識，使其與時俱進，這一點也同樣很重要。成功的知識管理計劃建立在信任的基礎上。如果知識始終不能得到更新，那么這種信任將會喪失，員工將不再貢獻任何知識。

成功實施知識管理策略的較大障礙之一就是采用。員工可能不愿意在工作流程中引進其它工具或流程。他們甚至可能擔心與組織共享知識會降低就業(yè)保障。

這突出了這樣一個事實，即真正的知識管理不僅涉及存儲和分發(fā)內(nèi)容，而且還推動了文化和變革管理方面的實踐，這將鼓勵員工在此過程中發(fā)揮積極作用。這意味著將知識共享的重要性植入到公司文化中并幫助員工理解這對公司和自身的經(jīng)歷都有好處。