【51CTO.com快譯】科技公司分兩類：一類是平臺公司，另一類是想成為平臺的公司。平臺是容易理解但難以定義的想法之一，對監管機構構成了挑戰。等到監管機構發覺某家公司是平臺、容易變成掠奪性壟斷公司的時候，采取任何有意義的措施來管控這家公司通常為時已晚。等到實施了任何補救措施，日新月異的科技創新界已進入下一階段，這些解決辦法幾乎毫無意義。

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平臺方面要了解的一個重要概念是它沒有界限。所有科技公司都希望其平臺是所有人的一站式平臺。比如亞馬遜渴望稱霸電子商務領域，新冠疫情使電子商務更大行其道。這包括物流、實體店、企業/云計算以及內容創建/分發。谷歌/Alphabet有同樣雄心勃勃的意圖，從搜索和針對性廣告核心業務擴大到從消費級設備到Google Health的各業務領域以及另外一大堆非核心項目。

此外，仍在確立主導地位或感到核心業務可能受威脅的科技公司愿意出高價來收購覺得有威脅的公司。這樣的例子很多：Facebook收購instagram和WhatsApp，谷歌/Alphabet收購YouTube。以YouTube為例，主要動機是捍衛谷歌在全方位搜索的領導地位。YouTube視頻庫的驚人增長帶來了新的內容池，需要包含在任何搜索服務中，目前尚不清楚谷歌是否可以不受約束地訪問這些有價值的內容。平臺界限無一例外地大大擴展，監管部門或普通公眾基本上沒有關注到甚至意識到。

鑒于這些超平臺具有無界限性，難怪科技巨頭們幾乎不可能成為好的合作伙伴。與它們合作的每家公司都有被撞死的危險。當前的幾大巨頭(蘋果、亞馬遜、微軟、Alphabet和Facebook)在性質上不同于上一代科技壟斷企業(如IBM、思科、AT&T和英特爾)。區別在于，那些壟斷公司確實有明確的界限;擴展平臺的努力三心二意，通常以失敗告終。以思科的最終用戶計劃為例，這包括收購Flip Video和WebEx。前者在一年之內被注銷，而后者雖然沒有失敗，但在日益擁擠的領域無足輕重。

從某種意義上講，過去監管壟斷公司來得更容易，因為您可以清楚地看到它們何時拓展到鄰近市場。您可以監管一家航空公司并購另一家公司，因為只需查看航線和樞紐，就能看清競爭對手及/或消費者會不會受到傷害。但是收購大量由用戶生成的視頻會怎樣呢?到底誰受到傷害或得到幫助?

因此，鑒于監管動作遲緩而技術發展迅猛，公司應如何應對超平臺呢?

對于初創公司而言，當務之急是盡量遠離。為此，至關重要的是分析核心技術和專長、主要客戶、渠道和人才可能存在的重疊。創始人應深入研究這種重疊分析，表明初創機會所帶來的眾所周知的10倍效益。

舉個例子，投入于亞馬遜網絡服務(AWS)生態系統這個想法值得考慮。對于初創公司而言，在AWS上構建的好處顯而易見：立即獲得可擴展性和龐大的客戶群。不過，AWS本身利用其165種(還在不斷增多)獨特的計算服務，將生態系統中盡可能多的玩家吸引在身邊。不難想象，在鼓勵競爭的監管制度更健全的環境下，其中許多服務可能是獨立的公司。然而考慮到亞馬遜切實存在的這個需求：依托其所謂的“核心”云基礎設施攫取盡可能多的價值，投入于AWS生態系統幾乎是不負責任的。為什么是所謂的核心?因為核心這個概念除了錯誤地形容無限制或無界限的市場野心外，毫無意義。

避免在超平臺手下過早死亡的最有用方法可能是尋求這樣的機會：需要深厚的領域專長，針對不同的客戶群。不過，每個有相當規模的新進入者早晚會成為一個或多個超平臺的目標，或絞殺或收購。無論哪種情況，只要它建立了足夠大的競爭壕溝，都應該有能力為投資者和企業家帶來豐厚的回報。

對于老牌公司而言，超平臺帶來了不同的挑戰。在這種情況下，超平臺扮演了初創公司的角色。以Alphabet旗下的Waymo自動駕駛部門為例。我們如何評價“使每個人可以安全便捷地出行，不需要誰來駕駛”的項目?對于老牌汽車公司及生態系統而言，只有一種回應：創新。許多汽車公司就在這么做，推出了各自的“初創”自動駕駛項目。

一則更廣泛的教訓是，所有行業必須全身心地奉行數字創新理念，以應對超平臺不可避免的攻擊，無論它們天生基于信息(比如金融服務業)，還是更牢牢立足于現實世界(比如農業和制造業)。

原文標題：Are the hyper-platforms going to kill your business?，作者：Salman Ullah

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