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圖片來自 Pexels

自從 2015 阿里巴巴提出中臺概念和戰略，“中臺”這個技術術語逐漸火熱起來。

尤其是從 2019 年開始，各類技術大會、各類公眾號都在大力宣揚中臺，出版社也趁著熱點趕緊出版各類中臺書籍，一時間中臺有“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”的感覺。

如果你跟人聊技術的時候，不發表一些中臺的言論，不討論一些中臺的問題，那肯定會顯得你技術有點落伍了!

如果我們仔細閱讀這些文章，可能會發現一個有趣的現象，絕大部分談中臺的都是做中臺的，很少看到用中臺的人出來評價。

從人性的角度來講，做中臺的肯定不會說中臺不好，畢竟還要靠這個恰飯，王婆賣瓜不自夸的話，買瓜的人自然會少。

偶爾有幾篇說中臺有問題的文章，例如《中臺翻車紀實：一年叫停，員工轉崗被裁，資源全浪費》、《中臺，我信了你的邪 | 深氪》。

也很快會有人跳出來說“你們能力不行，所以中臺沒做好”、“中臺是一個業務、組織、技術的協同，你們肯定是組織沒保證”……

總而言之，現在到處都能看到做中臺的人說中臺如何如何好，偶爾有幾個跳出來說不好的都會被質疑能力不行!

按照我的技術理念來看，沒有完美的技術，沒有放之四海皆好的技術，如果你只能看到一項技術的好處，而看不到坑，那實際上很可能就會掉到坑里去。

我雖然沒有真正負責做過中臺，但我做過平臺和中間件，更為特別的是，我參與了兩個基于中臺的業務項目，一個項目是將手游交易系統遷移到電商中臺，另一個項目是在支付中臺上從 0 到 1 搭建一個錢包。

這兩個項目讓我親自實踐了一下在阿里和螞蟻的中臺上做項目，讓我有機會近距離觀察中臺的運作機制，在一次次與中臺的討論、PK、撕逼的過程中，對中臺也有了更深的理解和認識。

從我個人的經歷和理解來看，目前關于中臺的很多說法是言過其實、模棱兩可、甚至是錯誤的，接下來我將給大家談談實際上的中臺到底是怎么運作的，會有哪些坑。

由于我真正就是用的阿里電商中臺和螞蟻的支付中臺，因此不用質疑中臺能力不行和組織能力不行才會有我說的那些問題。

01.中臺的價值真的有那么玄乎么?

關于中臺的價值，你看到的是這樣的：

可以讓各業務部門保持相對的獨立和分權，保證對業務的敏感性和創新性;另一方面，用一個強大的平臺來對這些部門進行總協調和支持，平衡集權與分權，并為新業務新部門提供生長的空間，從而大幅降低組織變革的成本。中臺部門提煉各業務線的共性需求，最大限度地減少“重復造輪子”。

來源《一文讀懂「中臺」的前世今生》

實際上的中臺是這樣的：

①業務部門并不獨立

基于中臺的業務會被分為不同優先級，大業務對于中臺的影響力遠遠大于小業務，核心業務對中臺的影響力遠遠大于新業務。

形象點來說，中臺抱大業務的大腿，小業務抱中臺的大腿，因為中臺也是有 KPI 的，中臺的 KPI 怎么來?

當然是大部分了來源于支持的業務了，大業務天然會有 KPI 數據上的優勢。

這會導致什么問題呢?大業務的創新不管是不是共性的，中臺會鼎力支持，畢竟判斷是不是共性需求是中臺判斷的，而不是每次有個新業務的時候拉上所有業務方來評估和投票。

小業務就比較悲催了，中臺要拒絕你，只需簡單一句話“你這個業務不通用”，“你這個需求太特殊”。

如果小業務不服氣能怎么辦?沒什么辦法，不會存在仲裁委員會之類的機構，就算有，你去仲裁的時間都夠你自己把業務實現 5 遍了!

就算中臺認為你的需求是共性需求，如果你是小業務，很可能也會以優先級的原因被排在很后面，這里的“很后面”可不是幾天幾周，很可能就是幾個月半年了!

而恰恰很多初創業務一開始規模肯定是比較小的，基于中臺的開發模式很可能會制約創新業務的快速發展，除非這個創新業務一開始就有重量級人物掛帥，對中臺能夠有足夠的影響力。

②中臺并不總是能夠提煉共性需求

注意這里的需求不是指電商中臺里面“交易”這個粒度的需求，而是指“交易”系統里面一個個實際的功能點，你要是堅持說“交易”是共性需求，這實際上是一句正確的廢話。

事實上，提煉共性需求主要是中臺從 0 到 1 的建設的時候，因為這個時候已經有多個業務需求的樣本存在，哪些是共性哪些是個性是比較容易分析出來的。

但一旦建成后后續的業務發展和創新，中臺和業務方天然存在對共性需求的不同訴求。

業務方總是期望將自己的需求劃為共性需求，因為這樣就能夠讓中臺出人來實現需求。

中臺總是期望先不要把需求劃為共性需求，而是等到多個業務都有類似需求的時候再由中臺來抽象提煉，這樣才能最大化復用，否則中臺每個需求都認為是共性需求的話，中臺會累死。

而事實上幾乎不太可能出現多個業務同時提出某個需求，除了國家頒布的法律法規相關的需求外，絕大部分業務需求都是由某個業務方先提出來的。

這個時候中臺是無法判斷是否為共性需求的，只能又回到前面說的潛規則來操作：優先滿足大業務，怠慢小業務。

反正大業務的需求不管是不是共性的，做了后數據肯定好看，中臺 KPI 有保證;小業務就算以后被證明是共性的，前期做了也沒多少數據，中臺很可能費力不討好。

③中臺的“輪子”會不斷變化

很多朋友看到“避免重復造輪子”就以為中臺把輪子造好了，業務方只管用就可以了，而實際情況是中臺確實把輪子造好了。

但是它每隔一段時間就會把輪子換一遍，例如中臺的數據模型、接口、架構等其實都是需要根據業務發展不斷變化的。

為了達到中臺“復用”的目標，通常情況下中臺在推出新輪子后，就不會再長期維護老輪子，否則如果中臺同時維護 4~5 個相似的輪子，復用就無從談起。

這就要求基于中臺的業務都必須在某個時間段內完成輪子的切換，相當于是業務方進行了一次被動架構演進。

當然，如果沒有中臺，業務方的架構肯定也要隨著業務的發展而演進，那這和跟隨中臺被動演進有什么區別呢?

最主要的區別是中臺的架構演進頻率會比獨立的業務架構演進要快，道理很簡單：中臺融合了多個相似業務的發展!

舉個簡單例子：如果中臺支持 10 個業務，其中有 1 個業務發展很快，中臺就必須跟著演進，剩余的 9 個業務即使沒有任何發展，也必須跟著被動演進!更何況如果這 10 個業務本身都在不斷發展，那中臺的演進會更快!

那是否存在某種牛逼的技術，讓中臺的演進不影響業務呢?絕大部分情況下都不可能，這是由中臺演進的本質決定的：中臺演進的絕大部分動力來源于業務，它的演進不可能做到反過來不影響業務。

這點和技術平臺(存儲、消息隊列這類)不一樣，技術平臺演進的動力來源于技術更新，是可以做到不影響業務的。

④中臺是某類業務的中臺，不是所有業務的中臺

中臺的本質是提煉共性需求復用，如果業務差異太大的話，復用度不高，提煉和維護中臺花費的代價抵不上中臺復用帶來的價值。

所以，實際上應該叫“電商中臺”、“支付中臺”、“物流中臺”、“出行中臺”、“視頻中臺”、“保險中臺”，而不應該是“阿里中臺”、“騰訊中臺”、“百度中臺”、“滴滴中臺”。

當然，因為現在“中臺”概念火爆，出現了原來很多做中間件和技術平臺的團隊，紛紛將自己負責的“XX平臺”改為“技術中臺”。

從廣義的角度來說也可以，因為這確實是“各業務線共性需求”，畢竟存儲、緩存、消息隊列這些肯定是各業務線的共性需求，但通常情況下我們說中臺時所指的“需求”，還是指“業務需求”，即客戶可以使用到的功能。

所以，即使只是看到“茅臺云商”這種中臺項目的 PPT，也能大概率是可以推斷這個項目失敗的可能性會非常高：

 

圖片來源：中臺，我信了你的邪 | 深氪

02.中臺真的能夠以搭積木的方式來快速創新業務么?

關于中臺的效果，你看到的是這樣的：

因為阿里巴巴的生態非常復雜，很多業務方本身也很年輕，要怎么去做，下層到底能提供什么樣的支撐是不清楚的。

當有大中臺思路之后，第一，我們這個體系里有什么樣的能力，可以讓各業務很清楚的知道，也可以讓前臺業務方更快的理解、選擇和使用中臺能力。

第二、我們提供了基礎解決方案，業務方根據需要做定制開發滿足自己的業務特性，對前臺的業務來說會更快。

摘自《中臺的問題，是技術的問題，還是人的問題》

實際的中臺是這樣的：

①中臺的體系有什么樣的功能，業務方根本不是很清楚的知道，而是基本不知道

事實上中臺自己也沒有人完整的知道中臺里面各個域各個子系統的能力，更加談不上業務方更快的理解、選擇和使用了。

你可以隨便打開一張某個技術大會上分享的中臺架構，滿滿的一頁甚至幾頁 PPT，大框小框幾十上百個，對應到具體的線上運行的系統可能幾百上千個，這么復雜的一個系統，怎么可能有人知道所有的功能和細節?更何況是業務方了。

至于說中臺提供完整的解決方案，業務方只要定制一下就可以快速上線，說起來容易做起來難，除非業務方是準備復制一個和已有業務基本一樣的業務，否則基本上是不可能實現的。

原因在于中臺提供的解決方案，必然是基于已有的業務來抽象出來的“共性需求”的大集合，如果這個解決方案可定制化度很高，那么就說明可復用度比較低;如果這個解決方案的可定制化度很低，雖然可復用度高但業務可擴展度比較低。

而從中臺的本質出發，中臺必然會選取“可定制度低可復用度高”的方向，這就約束了只有復制一個非常類似的新業務的時候中臺的解決方案才有很大價值，但是對于同一個公司來說，為何要復制兩個基本一樣的業務呢?

如果真的有中臺選擇了“可定制度高”的解決方案，當新業務和已有業務有較大差異的時候，中臺的解決方案并沒有什么很大價值，因為大量的工作量會耗費在定制那部分。

實際上我接觸的中臺是這樣運作的：中臺會分為很多“域”，例如“交易”、“搜索”、“會員”等，然后業務方將自己的業務需求寫出來，然后拉上各個域的產品接口人和技術接口人，一個域一個域的討論。

以“會員域”為例，討論的時候，會員域的產品接口人技術接口人肯定很熟悉會員的功能、模型和接口。

業務方需要跟中臺子域接口人講解業務需求，然后中臺子域接口人來評估會員當前的能力哪些是支持的，哪些是不支持的。

不支持的部分是屬于共性需求還是屬于個性需求，如果是共性需求，需要給出中臺的修改的方案，而且修改方案還要會員域的架構師進行評審，因為改中臺是影響所有業務的。

如果是個性需求，需要設計出中臺和業務方交互的方式，例如是提供接口、配置、擴展包等。

所以如果你真正基于中臺做過項目你就會發現，編碼的時間確實少了，但是前期的溝通和后期的聯調非常耗時間，隨便做個什么項目，拉上 20~30 人算一般的，稍微大點的項目拉上 50~100 人也是很正常的。

以淘寶的中臺為例，如下是淘寶電商中臺共享事業部里面交易中心的結構：

 

圖片來源：《企業 IT 架構轉型之道》

注意：交易中心只是共享事業部的一個業務域，同級別的業務域從公開資料來看有 10 來個，而交易中心內部就有 13 個子功能了，這些子功能最后都可能對應 1 個或者多個實際運行的系統。

②中臺的所謂的“快”，并沒有嚴謹的衡量

目前各類文章都會說有了中臺后業務開發快，但并沒有詳細的案例和分析到底有多快，僅有的幾個案例看起來很夸張，但沒有詳細背景描述其實并沒有說服力。

例如說某個業務新上線很快，到底是因為第一版功能很簡單，還是第一個版本投入了大量的人力來做，還是真的是因為用了中臺?

事實上我經歷過的兩個接入中臺項目并不能看出來快，從實際的開發經驗來看，業務方和中臺的需求講解和討論，業務方和中臺方案的設計討論，后期的業務系統和中臺系統聯調這些工作量并沒有減少，反而還會有一定程度的增加。

因為中臺在分析需求、設計方案、聯調測試的時候需要考慮對其它業務的影響。

中臺能夠帶來的效率提升主要體現在兩方面：

• 一是編碼的工作量確實會少，畢竟還是有大量的代碼可以重用的。
• 二是中臺的人員都對已有的類似業務和技術很熟悉，需求的確認和方案的設計會更高效，全流程綜合來看，很難判斷效率到底高還是低。

事實上我之前在阿里游戲做過幾個從 0 到 1 的項目，因為老板重視，都是將原來類似的系統已有的核心開發人員拉過去開發新項目，最初的代碼也是從原系統拷貝過去改，開發效率一樣很高，核心原因簡單來說就是“熟手開發”。

以上是我從基于中臺的開發項目中觀察到的一些問題，歸納總結出來的一些經驗。

總體來看好像我在質疑中臺，其實不然。關于中臺的好處已經有太多的文章了，本文試圖提供從使用者的視角來看中臺所看到的一些信息和問題，目的在于幫助大家更加全面的了解中臺。

我在《從零開始學架構》一書中提煉出的架構設計三原則中第一條就是“合適原則”，這個原則對中臺也是適應的。

03.總結

總結來說就是：中臺不是靈丹妙藥，不要有問題就想著用中臺解決;中臺也不是放之四海而皆準，明確中臺的適應場景和可能的坑，才能更好的落地中臺!

其實提出中臺的逍遙子已經早就諄諄告誡了：

中臺并不適用于每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期，“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”，否則就會變成瓶頸;但發展到一定階段，出現太多山頭時，就要“關停并轉、要合并同類項。問管理要效率，取消重復性建設。

來源《中臺，我信了你的邪 | 深氪》

作者：李運華

編輯：陶家龍

出處：zhuanlan.zhihu.com/p/339439639