【51CTO.com原創稿件】中臺的概念最早是由 2015 年阿里提出的“大中臺，小前臺”戰略中衍生出來。作為解決企業多業務線發展到一定階段后出現瓶頸的有效解決方案，一經提出各大互聯網公司迅速跟進，如火如荼的進行中臺建設。
圖片來自 包圖網
巨頭的背書效應，使得不僅互聯網行業，連傳統行業的數字化轉型都紛紛向中臺靠攏。
一時無兩的風頭使得中臺的概念迅速火了起來，幾乎成為行業標配，2019 年也被稱為“中臺元年”。
我們也是從那年開始規劃采購中臺，作為中臺的堅定踐行者目前相關項目仍在迭代優化。
但是到了 2020 年底，隨著阿里掌門逍遙子要拆掉親自搭建的大中臺。業界對中臺的質疑聲逐漸多了起來“阻礙企業產品顛覆式創新變革”，“成本遠超預算，加重企業負擔”，“建設緩慢，效果未達預期”等等，再堅持做中臺似乎有 “另類”之嫌。
對于逐漸走下神壇的中臺，我們為什么還選擇堅持呢?簡言之：中臺沒有對錯，合適既可所用。
1、此拆非彼拆，大中臺的功與過
阿里拆中臺源自于逍遙子在內網發表的文章，里面表達了自己對目前阿里中臺的不滿“現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速”。
網傳的阿里“拆中臺”就此揭開序幕，整合了阿里雄厚的產品，技術及數據能力的大中臺，成為革新的目標。
但不可否認的是中臺化戰略對阿里近五年業務的高速發展是功不可沒的，其解決了隨著阿里業務線拓展和組織不斷膨脹帶來的重復建設和樹狀結構，而導致的效率低下和資源浪費問題。
無論是屢創新高的雙十一交易額，還是孵化的多個現象級產品都提供了有力證明。
那為什么又要拆中臺呢?個人覺得主要兩個原因：
①對手變了
近年來無論拼多多異軍突起，還是抖音快手也開始從內容跨界電商行業，以及互聯網巨頭火拼社區團購都給阿里帶來了巨大的挑戰。
大中臺因其自身龐大的架構和自身特性所限，無法為創新式業務提供敏捷快速的資源支撐，協助其盡快落地。
在以快著稱的互聯網行業，風口稍縱即逝，失去的先機可能需要花費對手幾倍的代價才能挽回。
②場景變了
近幾年伴隨著移動通信設備的普及和相關通信技術的升級帶來的移動互聯網紅利基本被瓜分殆盡，特別是起步較早的消費互聯網也開始從增量期慢慢轉為存量期。
如何解決第二曲線是各大企業都面臨的問題，以大數據，人工智能，云計算為主的產業互聯網是個趨勢，但重新開辟新的賽道，目前的大中臺也已經不足以支撐其快速落地。
基于以上兩點大中臺到了非拆不可的地步，正所謂破而后立。
“此拆非彼拆”阿里這里的拆不是徹底放棄中臺，只是將龐大的共享中臺事業部重新打散，下沉到業務端。
也可以理解為中臺碎片化，將大中臺拆解為一個個的獨立的業務域中臺，大中臺不再負責具體業務，由專業的人做專業的事。
各個業務中臺通過自身對業務的熟悉度，更容易發揮其靈活的特性，提供更多更細維度的服務以及組合。服務基數的增加也給組合創新帶來更多的可能!
這就好比積木和磁力珠，大中臺是將通用能力抽象后在企業內復用，這里的通用能力就像積木，其現成的形狀可以快速搭建起來一個房子，但積木本身提供的形狀畢竟是有限的，這也大大限制了發揮的空間。
而拆解后業務中臺則可以更加靈活，依據自身對業務的熟悉還可以將服務能力進一步細化按需重組。
細化后的原子服務就像磁力珠，雖然單個看似微不足道，但是依靠自身磁力可以根據需要快速組合成各種形態，打破了積木形狀的桎梏又不失其靈活性和復用性，為新業務特別是顛覆式創新的業務的快速試錯提供快速有力的支撐。
我們的采購中臺就是這樣一個業務域的中臺。最初的采購業務僅限于電器類，隨著業務線的不斷拓展，母嬰，百貨，極物等先后加入，特別是近兩年小店，迪亞和家樂福帶來的大快消融合為我們采購執行端帶來巨大挑戰。
快消業務的靈活性，多變性，將各種操作模式，業務模式，經營模式，以及特性業務需求穿插編織，導致創單業務類型層出不窮。
如果每個業務類型都對應一套獨立的業務處理邏輯，就如下圖所示，我們的系統結構和規模將慘不忍睹，給后期的優化和運維也挖了一個巨坑。
所幸從最初規劃借鑒了中臺的思想，當然沒有完全照搬阿里的中臺模式介入組織架構調整，更多的是從系統架構和定位上切入，這樣也保障了采購中臺的快速落地。
通過采購中臺“集火”的采購執行端的服務能力，然后進行方便快捷的對外輸出。
另外對底層的核心功能逐一進行梳理細化，通過迭代優化將服務打散抽離出業務特性，形成一個個獨立的原子服務。
這樣就可以根據業務需要迅速的組合成各種口徑的“子彈”進行火力輸出。
2、此中非彼中，業務中臺的踐行者
“此中非彼中”前面提到的中臺無論是對阿里還是 Supercell 來說更像一個后臺，一個提供通用能力的大后臺。
而我們的采購中臺除了作為采購執行端通用能力抽象層，還有一層含義就是位置上的中間層，處于業務鏈路的前臺和后臺之間，作為緩沖調和層而存在。
為什么需要調和緩沖層?這是我們的業務特性和所處環境所決定的。
首先采購前臺作為和用戶直接接觸的產品部分，其主要職責是通過及時提供豐富的產品線，便捷靈活的功能操作來提升用戶對產品的感知度和體驗的滿意度。
這也直接決定了前臺業務邏輯不能太厚重，復雜的業務邏輯需要后移，通過降低業務復雜性提升前臺的靈活性。
而采購執行的后端關聯的系統呢，則包括了物流，庫存，財務，結算等等這些巨無霸型的系統。
由于歷史悠久，而且很多系統都是脫胎于 R3，除了本身業務邏輯復雜，再加上業務上合規性要求，流程上的限制以及業務的量級都導致系統復雜度很高。
所以出于安全，可靠，性能等方面的考慮，也不可能提供靈活快速的服務對接。
前臺求快和后臺求穩如同兩個口徑不兼容的齒輪很難協同工作，需要一個中間傳導的齒輪進行協調，我們的采購中臺就是這樣一個傳導齒輪。
作為位置意義上的中臺又承擔了哪些職責呢?對前臺來說，中臺需要承接那些影響前臺靈活性的復雜業務邏輯，讓前臺盡可能的輕量級化。
另外還需要封裝后臺系統的一些因合規性或流程限制等等對前臺提出的一些業務需求，而這些需求往往非常影響前臺用戶體驗。這些都需要通過中臺的合理屏蔽做到對前臺業務無感。
對后臺系統來說，作為巨無霸系統的中間層，通過中臺的中轉和適配，可以更好的加快對接效率。
3、中臺背后的思考
通過一年多項目的迭代也證明了中臺對我們業務是合適的，這也是我們堅持走中臺之路的信心來源。
但是這里還要強調的是任何解決方案的提出都是有其業務背景的，如同世界上不存在兩片完全相同的葉子，也不存在完全相同業務背景的兩家企業。
脫離業務背景的解決方案都是盲目的，生搬硬套最終帶來的永遠是一地雞毛，所以“中臺沒有對錯”!
作者：胥磊
簡介：蘇寧易購供應鏈 BU 采購管理研發中心采購中臺技術負責人，對供應鏈采購業務域有豐富業務經驗和系統建設經驗。主導了蘇寧采購平臺的搭建，以及向采購中臺的演進的技術架構設計。對系統架構，代碼架構以及數據架構設計和優化有較豐富的經驗和心得，目前在主導推進采購中臺的 DDD 改造。
編輯：陶家龍
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