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1、CTO 的三階段

一個人，最光輝的歲月就是做技術總監，在初創期率領兄弟們日夜加班頂著壓力攻城略地。業務與團隊發展再大了，大部分技術總監就升到了 CTO 的位置上。

CTO 的鐵三角職責是：

• 產品與商業
• 前沿技術與平臺架構
• 領軍團隊與創新

這時候的 CTO 行使的職責是真正的 CTO，讓 CTO 們非常有成就感。一個大型的研發組織到了 2000 或 5000 人，CTO 就到了該終結的時候。

事業部制必然產生，研發業務一體化閉環快速為業績目標而前進。CTO 該日常聚焦哪些工作呢?CTO 該管些什么呢?

一個大型的研發組織，什么該統一，什么能統一，什么不該統一，什么不該管?

2、架構能統一嗎?

現在的架構越來越趨向一致。中國目前還沒法引領或原生技術架構。我們日常生產中大量使用的是國際一流頂尖架構開源項目。

現在的成熟的開源架構項目都是很復雜的、功能相當。中國很少研發人能夠閱讀并理解了一個開源項目的全部代碼。

大部分不是在做架構，而是在使用人家的開源項目，那就看誰使用的時間長，對官方未公開表述的那些坑坑洼洼經驗掌握的多而已。

不了解代碼，你敢在基礎上定制代碼嗎?你定制的代碼能和現有代碼很好的融合嗎?你能保證不出額外異常關聯影響嗎?

所以我經常笑稱現在的架構其實是在運維架構。既然大家用的架構都是開源項目，你也會用，我也會用，你也不能修改，我也不能修改，那為啥非要用你的，我們也能搭建一套自己用。

3、數據能統一嗎?

一個研發組織被拆散，歸屬各個事業部后，總的應該抓點什么?代碼統一?對，代碼統一存儲，這是公司的 IT 資產。

服務器統一?對，通過內部服務器管理自動化、云化、使用效率自動監控，可以做到統一的分配、收回、遷移。

但分配下去了，在沒有收回之前，服務器事實上還是被每個研發組織使用著占用著，運維部門也沒什么多大權力。

數據統一?對，數據是很寶貴的公司IT資產。但數據真的能統一嗎?統一后真的有價值嗎?

我們都可以搭建大數據平臺，現在國人搭建大數據平臺也大多都是采取國際開源項目，你能搭我也能搭。

我這個事業部在日常中產生了業務處理和交易，原始最真實最詳細的數據就留存在我使用的服務器上，我事業部要做業務分析，也只是分析我自己這個事業部的數據即可，我自己搭建自己的小數據平臺，在自己的閉環中非常容易工作。

如果都上傳到了中央大數據平臺，可以上傳。但上傳的時效性、同步的異常、數據的統一格式、數據的轉換、技術的統一，讓問題負責了很多，最終中央大數據平臺是有數據，但哪兒的數據真的有效嗎?

難道人家各個事業部分析數據時，真的需要先把自己的業務數據上傳到中央大數據平臺，然后再拉下來這樣繞一個圈子嗎?

那中央大數據平臺的價值是什么?對，跨各個事業部要共享的主數據，這是需要統一一份標準的。那老板需要的數據從這里取不是很好嗎?

NO，老板一般關心的是銷售數據和財務數據，人家有財務部門和事業部報告上來。

你一個中央大數據平臺整合上來反而不好使用了，因為銷售口徑、財務口徑、研發口徑，都確認標準不一樣，你非要統一一個統一上報，就會讓數據很奇怪。

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4、研發管理能統一嗎?

既然人員管理權不能統一、數據不能統一、服務器不能統一、架構不能統一，那研發管理能統一嗎?

組織都拆了，研發管理更沒法統一。不同事業部的業務成熟度不一樣，采取的研發模式就不一樣。有的適合于大項目規劃制，有的就適合敏捷小步探路制。

管理這事，還跟事業部頭的管理風格有關。管理是手段，達成業績才是目的。

管理這個手段也是要明確解決業績問題的，不解決問題就光擺弄體系、制度流程、標準規范是沒有意義的，甚至是負面的。所以研發管理也不能統一。

5、前沿研究和平臺架構研發有意義嗎?

難。各個事業部都有研發團隊，都有架構師，都有自主對外合作的權力，干嘛非要吊死在你這棵樹，非要等待你的版本出來?況且現在大量開源、大量合作。

人家一個事業部，知道自己需要什么，自己也有架構師團隊自己動手能力，架構與業務同步發展，有問題解決問題，遇山開山遇水搭橋。

你搞的實驗研究，必定面臨如何落地到實際生產中，否則前沿研究對于商業公司來說就沒有價值。

秉承的原則應該是：不強制不統一，自己搞不了就聯合搞，覺得好就用覺得不好就不用。

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6、產品委員會和技術架構委員會有意義嗎?

難。這本就是個虛擬的組織，大家都來自各個部門，大家平時都在自己的部門做事。

大家搞個委員會，定期開會，看看誰之間需要幫助，誰在研發什么大家都感興趣聯合起來一起研發，互通下消息。

有人對方案或技術選型拿捏不準，對問題異常拿捏不準，可以聯合診斷。必須為了聯合集成，該制定規范標準和接口的，那就需要討論，有價值。

真出什么年度技術戰略規劃，可能難。真要落地這些技術或架構規劃，更難。沒有實體隊伍啊，大家都歸屬各自的事業部業績管轄啊。

搞前沿架構實驗室?這又回到了實驗室項目怎么落地到生產環境的問題。做做潛力架構師培養，做做準架構師晉升，用專業角度去看，這還是可以的。

7、團隊成長、團隊成就感、團隊職業向前發展

團隊，有 HRBP 和行政 BP，招聘、培訓、考核、日常團建/福利、氛圍活躍、員工關懷、文化宣傳。

團隊成長，應該關注鐵三角骨干建制的打造成長。一個項目，如果鐵三角骨干具備，并且他們能力合格，并且他們日常配合良多，那么這個項目不會失敗到哪兒去。所謂的鐵三角就是：研發 Leader、產品經理、架構師。

作為一個中大型研發組織，這么多人，能照顧到誰，該主要抓誰?抓誰能主要出效果?所以要關注鐵三角人才的吸引、選拔識別、歷練。

團隊成就感。很多人做的系統都是后端業務系統，和 ERP 系統很像，業務流程很復雜，技術挑戰并不高。

業務需求一天到晚開會討論扯皮，還盡遺落流程關聯影響。我個人建議能發揮技術成就的，可能是大數據驅動創新、擴展性、可修改性、可交付性、可實施性、可運維性。

那如何做一個成就感的研發人呢?

①引領業務(出業績)

• 與業務同行：產品經理提升，與業務方用戶方對等經驗。
• 引領業務：粉絲社區感性需求獲取+后臺數據理性分析。

②創新支持(創造新業務)

• 創新資源支持：創新不阻攔、給人員編制支持。
• 創新股權支持、創新事業負責支持。

③薪資股權(豐收回報)

• 薪資與 BAT 同等
• 研發普遍持股、股權激勵額度提升

貌似這都是需要動筋骨的事，就看老板是把 CTO 當真的 CTO，還是把 CTO 當從技術總監升上來的一個研發團隊的負責人。

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8、去負責搞創新業務如何?

創新業務是不能獨立存活的。不同的創新力度需要配套的組織、權責利、創新模式。

在公司里單獨搞創新，就如同想在沙漠里耕耘出一片綠洲，這及其困難、性價比不高。

創新業務離主業近了，就在事業部內自己搞了，獨立搞就容易形成重復競爭，而且即使搞成了也很容易被別人摘果子。

創新業務離主業遠了，就會營養不了，得不到認可，獲得不了資源支持和其他部門的支持，還是長不大長不壯。

很多公司為了激發創新，各種手段都搞上了：金點子、微創新獎、大賽、懸賞挑戰、獨立創新研發中心、內部創業孵化器、分享交流沙龍、讀書會等等等等。

我是這么看創新，可能這樣創新才能存活，否則都是瞎折騰。

顛覆式創新：

• 組織形式：戰略投資+開放生態。
• 創新導向：商業模式超過京東。
• 激發動作：開放式創新服務平臺、業界黑馬大賽。

突破性創新：

• 組織形式：獨立子公司+聯合實驗室。
• 創新導向：利用資本、傳感、用戶、社會資源來重組產業鏈條。
• 激發動作：聯合實驗室+國家創新基金/論文/專利。

模仿性創新：

• 組織形式：事業部+尖刀連。
• 創新導向：用移動重新想象。
• 激發動作：公司內部大賽。

改善性創新：

• 組織形式：事業部。
• 創新導向：用戶體驗、效率、性能、質量、成本。
• 激發動作：金點子提案獎勵、微創新提案獎勵。

看看，好多創新需要做組織變革、權責利變革啊。這都是老板的權力范圍內要定奪的，CTO 只能提案。

9、轉型事業部總經理，可能是真正歸宿

國內：你見過百度、騰訊、阿里有總 CTO 么?

國外：你見過微軟、Google、亞馬遜有總 CTO 么?

是沒有總 CTO，但是每個產品線或業務線中的研發組織里，總會有那么一個技術負責人，他在事實上行使著那個研發組織中的 CTO 真正的職責。

隨著業務的事業部化、事業部自負盈虧/總公司本質成為投資與服務平臺、業務研發閉環一體，CTO 必須要升華自己，成為事業部的頭，真正為業績負責。業績目標就在那里，這一干兄弟的生存/吃香喝辣的就看跟著你了。

業績是一把銳利的試刀石。你需要多少資源、你想怎么干，你需要怎樣的組織結構/崗位職責/技能要求、協同分工/流程配合、績效考核/薪資股權福利成就激勵，你自己看著辦，業績達不成就是你的問題。

過去研發是交付中心，前端業務需要什么，研究中心就研發出來，至于業務怎么用，產生了多大業務價值，研發也不用操心，研發自己賺自己的薪水就行。

但現在不行了，為了業績，你可能并不需要這么復雜這么規模的研發，你可能需要很多的對內對外的合縱連橫、并購。

你過去所司空見慣的研發規劃、研發節奏，等你真正成為業務負責人時，你會發現你和其他的業務負責人都是一樣的心焦，關注重點也不同了，原來你們都是一樣的，只不過你過去不是坐在那個屁股位置上的。

從容迎接變化吧，要么頂峰上去、給自己打開一個更新更廣闊的事業，要么狠下來沉下來安安心心本本分分做一個技術總監，天天研究攻克技術難關也自得其樂。

最怕上，上不去，干不了業務，完不成業績，下下不來，技術已經玩不轉。手里薪資股權也沒多少，那就是最慘中年人了。

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10、難道這就散了?

形散而神不散。這個神就是研發方向、愿景、戰略、研發文化。

可能研發戰略也沒法統一頂層設計與規劃了。因為各個事業部都有自己的業績目標和實際情況。

但總的需要提出大家要走的方向，希望大家規劃各自戰略時，盡量能貼著大方向走，這樣做到大同小異。

大家需要愿景，也就是我們到底要走向哪里。人最怕不知道為何要走，我們到底要走到哪里。我黨還有社會主義和共產主義呢。

研發文化是最重要的、最有效果的形散而神不散。研發文化很多人都誤會，以為活躍一下研發團隊的氛圍、搞搞活動搞搞團建搞搞宣傳就是研發文化。這就大大的錯了。

研發文化的本質：是對做每塊事情的導向原則或對待態度。

研發文化的作用：統一解決各級各團隊在沒有顯性規定時，用于決策向左走還是向右走的問題。

這就是一部《華為基本法》啊。公司研發憲法啊。

研發文化要對每塊事情有顯性的導向原則。要重點明確描述以下領域的導向原則：

• 戰略管理導向
  
• 項目、計劃管理導向
  
• 流程管理導向
  
• 風險異常、質量導向
  
• 績效、激勵管理導向
  
• 人才、成長管理導向
  
• 創新管理導向
  
• 開放管理導向

制定了基本法，不光需要討論、宣導，還需要對現有制度進行修訂，看看現有制度、規范、流程是否符合導向原則，否則就會形成憲法和實際行為違背的情況。

修訂完現有制度，還需要對實際執行進行輔導，才能真正讓導向原則、制度、實際行為一致。

作者：阿朱

編輯：陶家龍

出處：轉載自公眾號阿朱說(ID：azhushuo)