跟國內大廠輪番的搞中臺、設BU不同，蘋果三十年如一日，堅持用最傳統的職能架構，運營最好的產品，如今成長為3萬市值的全球最大科技巨頭，秘密是什么?

本文4600字，核心要點：

1. 蘋果的職能架構如何永葆青春?
2. 蘋果「秘而不宣」的文化是什么?

一、蘋果職能架構如何永葆青春?

2020年10月，蘋果大學校長兼副總裁(Joel Podolny)在『哈佛商業評論』撰一篇長文，解析蘋果傳統組織架構是如何保持創新的。

Podolny認為，蘋果之所以一直堅持采用「職能架構」，因為有兩個好處：

一是發揮專家作用

Podolny說，蘋果堅持以專業知識為核心，讓某個領域擁有專業知識和經驗最多的人把握決策權，這樣做的原因是，蘋果身在技術變革率和覆蓋率很高的市場，必須依賴在顛覆性技術方面知識淵博之人的判斷力與直覺。

熟悉早期蘋果文化的人可能會知道，蘋果自認是一個「有品味」的公司，蘋果公司做產品，一直都不依賴市場調查，他們知道什么是好的，他們會堅持自己的信念。看得出來，蘋果對技術人員與專家的洞察力和判斷力充滿自信。

簡單總結，「職能架構」是讓懂行的人手握大權，讓外行靠邊站。

二是避免短期目的

Podolny認為，蘋果堅持職能架構，是為了避免短期的利潤和成本成為首要指標，即決定技術高管獎金數額的是整個公司的業績數字，而非特定產品的成本或收入。

Podolny的意思是說，研發高管不應將總體成本和價格目標作為產品設計與工程選擇的固定參數，主要權衡是給用戶帶來好處的值不值得。如果過度關注企業短期利潤和成本，蘋果提供給用戶最好產品的承諾將被削弱。

換句話說，「職能制」擅長走長期路線，「事業部制」迫于壓力，容易動作走形。

當然，職能架構，既然有好處，肯定也有天生的不足，比如跨部門協作就屬于史詩級難題。

蘋果是如何在職能架構背景下，解決協同問題?

Podolny在文章列舉出蘋果獨特的三個領導力模式：

一是專家領導專家

Podolny說，蘋果不是一家總經理監督經理的公司，而是一家由專家領導專家的公司。蘋果公司有一個基本假設，訓練一名專家做好管理者，遠比訓練一名經理成為專家更容易。

Podolny還舉出喬布斯的觀點，即世界級人才希望在某個專業領域為其他世界級人才工作。

喬布斯在1984年采訪中說到，「我們雇傭過一群專業管理人員，他們只知道如何管理，他們不知道具體怎么做……我們會成為一家大公司，如果你是一個偉大的人，為什么你要跟一個什么都學不到的人一起工作……」

后來，就有人解讀說，喬布斯一直都不喜歡「純粹」的職業經理人，喬布斯認為，沒有專業知識的「職業經理人」就像政客，只會把公司搞得烏煙瘴氣。

目前，蘋果的十幾位高管，除了法務財務公關等職能，幾乎是都擁有工程學學位。

二是沉浸在細節中

Podolny認為，「沉浸在細節中」是蘋果領導模式的核心。

Podolny說，貫穿蘋果公司的一條原則是「領導應該從三個層次了解他們組織的細節」，具體比如，領導要能夠深入到電子表格、代碼行、產品測試結果的單元格。如果經理們參加決策會議時沒有掌握細節，必須推遲做出決策。

Podolny強調到，領導者深入了解細節對蘋果的運營方式有著深遠的影響。他們知道哪些細節是重要的，他們的注意力集中在哪里，這樣就能快速有效的跨職能決策。

三是愿意合作辯論

Podolny說，蘋果在整個公司擁有數百個專家團隊，一個雙鏡頭相機就需要不少于40個專業團隊：硅設計、攝像頭軟件、可靠性工程、運動傳感器硬件、視頻工程、核心運動、攝像頭傳感器設計等等。

蘋果是如何進行跨團隊協調的?答案是合作辯論。

Podolny說，當不同團隊爭論陷入僵局時，高層管理者會作為決勝者參與進來，有時包括首席執行官和高級副總裁。然而，考慮到蘋果的規模，所有高管團隊進來也只能解決有限數量的僵局。最后，職能部門的員工也會被拉了進來。

實際上，蘋果的「合作辯論」在很多公司就叫battle，不服來辯，看誰的資源更多，也看誰的嗓門更大。

總結一下，蘋果大學校長的觀點：

1. 蘋果堅持職能制，有兩個好處，一發揮專家作用，二避免短期效應。
2. 蘋果讓職能制持續運作的三個前提，領導要懂專業，懂細節、敢辯論。

二、蘋果職能架構背后的秘密

聽完蘋果大學校長的解釋，補充一下我們的理解和一些看法。

1、蘋果組織架構密碼

盡管蘋果公司全球14萬員工，產品線非常豐富，年營業收入2740多億美元，但是，它的組織架構極其簡潔和扁平，分享幾張蘋果組織架構圖。

第一張圖，1998年屬于喬布斯時代，主要職能部門8個，2019至今屬于庫克時代，職能部門擴到17個。

第二張圖，把主要部門進行歸類，大概四五個板塊，庫克在中間，十幾個核心高管圍一圈。

第三張圖，是谷歌工程師用抽象畫來調侃主要科技公司的組織結構，蘋果「職能制」是獨具特色的圓心結構，谷歌則是典型的BU制。

 

 

看完這幾張圖，相信大家對蘋果的組織架構，對「職能架構」與「BU架構」的區別，不用進一步展開科普了。

蘋果「職能架構」關鍵特征是什么?

一、優勢是強大的公司控制力

理論上來說，「職能架構」最大的優點，以庫克為核心的蘋果高管層，牢牢控制組織中的一切。

傳統職能制和層級制核心特征是高度集權，這一優勢將有助于蘋果有效地實施戰略管理，并有助于在整個組織內建立穩定性、一致性，既包括產品一致性、組織文化一致性。

二、劣勢是缺乏組織靈活性

同樣，「職能制」有個明顯的缺點——缺乏組織靈活性，未經高層決策者批準，較低層的員工無法實施快速反應，只有庫克和高級副總裁，對蘋果產品和組織問題擁有最終決定權。

比如，以產品為基礎的部門，必須等待首席執行官或其他高級管理人員的指示，才能著手實施應對消費電子產品市場趨勢的變革。

而且，職能制組織極度依賴「技術人員與專家的洞察力和判斷力」，難怪有人吐槽，在庫克時代，因為缺乏喬布斯這樣的「大師」，蘋果很久沒有出現史詩級產品的。

為什么蘋果一直采取這樣的結構?

任何一家公司采用某種組織架構，既有歷史傳承，也有現實原因，很難用一句話來概括。

蘋果校長Podolny說，在非常大的公司中，蘋果的職能組織即使不是獨一無二的，也是罕見的，它與流行的管理理論背道而馳。

依我們的看法，蘋果「職能架構」的確是保守而傳統，但是能夠適應蘋果的發展。

一是承載蘋果歷史DNA

談蘋果DNA，就不能不談喬布斯。1997年，喬布斯重返蘋果時，當時蘋果公司有一個典型的基于產品的組織結構，分為多個BU，各自承擔責任。

然而，喬布斯認為，這種方法阻礙了創新，他解雇了每個業務部門的總經理，將不相關的部門合并為一個職能組織。在這種新組織安排下，產品經理可以在不受短期市場壓力的情況下工作。

在喬布斯的領導下，硬件和軟件團隊必須由CEO來拉通他們的想法，團隊之間幾乎沒有互動。這種模式是適合緊湊型初創企業，這種方法也能確保產品部門之間不存在資源競爭。

庫克上任后，在喬布斯「簡單粗暴」的架構上，陸續增加一些協作性，比如雇傭全球營銷、設計、零售等的高級副總裁，讓他們在工作中擁有更多的自主權，但產品部門，技術部門的組織運作基本不變的。

二是適應蘋果領導力結構

Podolny在「哈佛商業評論」的文章，除了提到三個領導模式，還舉了一個蘋果高管的例子，并用圖展示，這個圖也叫蘋果自由裁量領導模型。

「擁有」屬于擅長的領域;「學習」屬于最新負責的領域，要重新學習;「教學」屬擅長領域，可以手把手去輔導，「授權」暫時不擅長領域，只能先授權，需要進一步學習。

Podolny說，蘋果公司的副總裁大部分時間(30%-40%)都花在學習上，其他公司的高管可將更多時間花在授權上。

按我們的理解，蘋果「職能架構」能有效運作，不能單靠某個領導，要靠背后組織能力。

總結我們的觀點：

1. 蘋果職能制，優點是集中決策，缺點是靈活性，應對未來有挑戰。
2. 蘋果采用職能制，既有歷史的傳承，也有組織領導力的支撐。

三、蘋果的「秘而不宣」的文化底色

最后來說說，讓蘋果傳統的職能制持續運營，背后的獨特的蘋果價值觀和文化底色。

1、被吐槽的蘋果文化

先看看外界對蘋果文化感性的評價，『財富』雜志編輯亞當·拉辛斯基(Adam Lashinsky)花了很多時間跟蘋果員工聊天，寫出來一本叫「Inside Apple」的書。

拉辛斯基把蘋果文化，總結兩點：

一學會保守秘密

大多數科技公司都訓練員工保守秘密，但蘋果公司比大多數公司做得更深入。

拉辛斯基說，「他們對自己的員工保密，如果你和我在蘋果工作，但我們不是同一個高管團隊，你的事不關我的事，我的事也跟你無關」

拉辛斯基還強調，蘋果的工程師，甚至高級工程師，在蘋果最終產品發布之前都不知道它最終是什么樣子，從事軟件工作的人不知道硬件是什么樣的，硬件人員也不知道軟件的情況。

這種保密文化不僅影響員工，還影響到合作伙伴和家屬。

有一個蘋果合作伙伴跟拉辛斯基吐槽，她被蘋果員工告知「請忘記我所知道的一切，在這件事被公開宣布之前，他將不被允許再與我談論」。

二缺乏內部政治

拉辛斯基認為，蘋果的文化不是典型的電腦公司。

拉辛斯基說，「在我看來，蘋果更像是一個安全機構，我到處都有人跟在談論這個比較——我見過一位國家安全局的前雇員，他說，蘋果公司聽起來很像國家安全局的運作方式。」

為什么蘋果會缺乏大公司常見的內部政治?

拉辛斯基說，「蘋果沒有太多的政治，因為你沒有任何信息(嚴守保密)可以用來玩弄政治。所以，你只有工作，你不停的工作，簡言之，這就是蘋果的生活方式。」

「我把蘋果的員工比作裝有眼罩的馬……你不向左看，你也不向右看，你只有向前看，你用110%的精力向前沖。」拉辛斯基說。

當然，這并不是說，蘋果員工真的知道其他人在做什么。

拉辛斯基解釋說，蘋果文化的一個著名例子是DRI(直接負責人)，你在蘋果公司開會，會議議程上的項目清單旁邊有一個名字就是DRI，是負責完成這項工作的具體的那個人，而不是其他人。

2、蘋果文化底色是什么?

如果在喬布斯時代，蘋果公司的組織文化曾以苛刻、恐嚇著稱。2011年，進入庫克時代后，庫克在「人性化、多樣性」投入了不少精力。

目前，蘋果公司的組織文化有四個重要特征：

一是創造性和創新性。

蘋果高度關注產品和服務的設計和功能，確立產品差異化的業務戰略，這一戰略有效實施需要各級員工的高度創造力和創新能力。

因此，為鼓勵員工更具創造性和創新精神，蘋果公司會持續改善工作環境，包括非正式著裝規范、創意設計的工作空間都可以說明這一點。

二是在壓力下工作。

在壓力下工作的能力是蘋果各級員工必備的技能。大多數項目都有嚴格且具有挑戰性的截止日期，長時間工作是公司的常態。

庫克在對公司的忠誠及在長時間工作方面樹立了榜樣，比如他以在凌晨4:30向員工發送電子郵件而聞名。此外，由于周一是高管會議日，周日對于蘋果許多管理者來說是一個工作之夜。

三是高度保密。

高度保密依然蘋果組織文化的一個重要特征。在蘋果，員工要簽署特定項目保密協議，在公司內部，他們的門禁卡能打開一些門，有些門根本沒有權限。

嚴格保密能有效地提高公司信息安全，但也有缺點，比如工作中的高度保密會導致信息孤島，阻礙跨部門的知識共享，造成對角色的嚴格定義，從而限制員工的創造力。

四是注重多樣性和包容性。

近年來，蘋果重點提倡多樣性和包容性，期望以此作為蘋果組織文化的基石，蘋果專門設置一個負責多樣性和包容性的副總裁職位，主要職責是確保各級勞動力的多樣性(性別平等、膚色平等)。

2020年，蘋果啟動一項1億美元的種族平等和正義倡議，旨在促進種族平等。此外，在疫情背景下，蘋果給新父母員工在重返崗位時，額外增加16周的帶薪休假，還可以兼職、彈性工作等。

總結一下，今天的文章：

1. 蘋果采用職能架構，有獨特歷史背景，而且要求高管要懂專業，懂細節。
2. 蘋果文化，既有科技公司的保密性和高壓性，也有跨國公司的包容性和多樣性。