數字化轉型已經成為所有行業發展的必經之路，無論論置身哪個行業、哪個組織，都必然感受到了這股轉型的強大推動力。特別是銀行業這幾十年的電子化、信息化和金融科技都走前絕大多數行業的前沿，數字化轉型時代來臨，所有銀行知道一旦數字化轉型成功，可以為銀行降本增效帶巨大的價值，包括提高運營效率、加速產品創新迭代和提升用戶服務體驗，給銀行帶來不可估量的價值。

數字化轉型不是一個有始有終的項目，而是一個長期持續變革的過程。持續的數字化變革會面臨很多問題。缺少頂層系統設計的數字化轉型必然不會成功，認為數字化就是上系統，改善銀行內某條業務線，跟著純硬件供應商或沒有行業經驗的合作方去搞數字化的銀行，很容易把數字化轉型做成信息化。

銀行在數字化轉型過程中，究竟面臨著哪些重大的難題，導致銀行不能快速推進數字化轉型?如何正確理解數字化轉型?這些都是本篇文章討論的內容。

1.缺乏數字化戰略

如果一家銀行的決策者沒有意識到數字化轉型的急迫和重要性，那么銀行數字化就沒有成功的可能。數字化時代的競爭要求銀行的各級領導者對數字化技術、新興商業模式保有高度敏感的洞察力，并能時刻反省或調整公司戰略。數字化轉型中的領導力和問責制意味著，數字化轉型必須由最高層支持和授權。

數字化轉型必須從上而下開始實施，決策者必須是CEO或企業老板，擁有絕對的管理權，保障改革實施的絕對權威。如果銀行的最高決策者沒有意識到數字化轉型的急迫和重要性，那么銀行數字化轉型就沒有成功的可能。

數字化時代的競爭要求行領導對數字化技術、新興創新模式保有高度敏感的洞察力，并能時刻反省或調整銀行戰略。

數字化轉型不單純是技術升級，包括銀行內的業務模式、組織架構、人才培養、管理流程等需要跟上。數字化轉型意味著一套數字化優化方法論，可以幫忙銀行內整理運營思路，優化自身渠道，打通線上線下渠道，提升銀行內部管理水平，每家銀行發展階段、業務模式都不相同，每家銀行的數字化方案充滿了獨特性、唯一性。如果前期沒有做好數字化調研和頂層戰略規則，一致的數字化方法論，真正實施落地是很難成功的。

2.缺乏統一數字化渠道體系

數據化運營就是通過技術和數據化轉型能力重塑銀行運營過程中的各個環節，升級用戶體驗，提升整體運營效率。數據化運營是更為標準化的運營方式，數字化運營將原本以人的經驗來判斷和執行的運營方式轉化為能夠自動化的運營方式，例如重復的客服工作、給用戶推薦的工作，這些大量的、重復的消耗人力的工作通過數字化的方式能夠解放從業者做更為創造性的工作。

數字化運營是更為精準化和精細化運營的工作方式，通過數據化的分析結果，能夠對現有銀行用戶實現有效的分群分類，高效、實時的差異化觸達，給予用戶提供更合適的金融產品，提高用戶的留存和轉化。

數據化運營可以滿足用戶多變的服務需求，移動互聯網時代用戶使用的場景變得更加多元化，用戶越來越習慣于個性化的服務，也越來越關注金融服務的速度和體驗。用戶要求銀行能夠建立起不斷動態優化的數據化運營體系，通過互聯網等渠道將豐富的金融服務和產品推薦給用戶。

數字化轉型最重要的變化就是渠道變革。線上渠道逐漸線下渠道，銀行新設的物理網點在逐年減少，而關閉網點在逐年增加。這些年銀行網點由凈增變成凈減，隨著線下渠道的關閉，各銀行都在加大移動渠道的建設。2010年有手機、微信等渠道的銀行只占28%左右，但現在基本上達到了100%。幾乎所有 的銀行都有自己的APP和微信銀行，而且很多銀行的手機APP也具有相當規模，比如工行、農行、建行、招行等客戶都超過了3億。

銀行進行數字化轉型隨之而來的就是全渠道轉型，首先需要明確渠道的價值定位。內部要打通銀行各個分支行、各個業務線之間的渠道，包括所有的線上和線下渠道、人工和虛擬渠道。

同時也要打通外部同生態合作伙伴之間的渠道。通過數字化驅動的智能化，把渠道無縫融合起來，傳統的銀行服務針對不同的渠道提供不同的產品，更多的時候是同一產品對應不同的渠道，但設計產品階段并沒有考慮不同渠道服務客戶的體驗，這樣會導致不同渠道客戶體驗不一致。

過去銀行的客戶都歸屬于不同的網點，目前數字化時代，手機銀行、微信銀行、智能設備等同時服務于客戶。我們在數字化轉型實際設計過程中，需要考慮如何精細化來運營和服務用戶，如何優化客戶體驗，把不同的用戶進行精細化的分層、分群后，用戶可以在不同的渠道來接觸銀行的產品和服務，我們通過所有渠道來收集用戶行為數據、用戶對產品的偏好，然后根據用戶的反饋來調整營銷、運營和服務模型，來實現所有渠道一致性的客戶體驗。

3.數字化基礎設施薄弱

數據打通是數字化轉型的技術路線，完善的數據流是銀行運營的血液，是銀行構建數字化轉型中的核心競爭力的關鍵。通過技術平臺和大數據平臺融合銀行日常運營過程中各個環節留存的數據，促進業務數據在運營環節快速流動，降低數據使用成本，促進銀行業務創新和發展方式轉變。

底層技術能力是買不來的，不能有外包思維，技術平臺要能自己演化和迭代。數字化轉型的長期演進過程中，業務需求快速多變，新技術層出不窮，數字化系統需要穩定擴展與平滑演進。封團的系統或平臺會嚴重阻礙數字化轉型。一個策重、呆板的技術平臺，難以敏捷、快速響應數字經濟時代的客戶需求。在以數字化、網絡化、智能化為突出特征的新一輪數字化轉型的過程中，合適銀行的技術平臺發揮著重要作用。

數字化轉型不僅要求企業能夠迅速學習和掌握新技術，還需要將新技術融匯貫通形成組合優勢，并且在業務變革上找準結合點，使之運用和改變現有業務。數字化轉型對銀行駕馭新技術也提出了極大挑戰。

4.完善的數據資產和數字生態體系

現階段我們銀行內部仍存在多個異構、運行在不同軟硬件平臺上的信息系統現時動作，這些系統的數據源相對獨立、封閉，沿未實現系統間的交流、共享和融合，數據標準也未統一，銀行內部的”數據生態”尚未成型，這些數據還分散在多個數據庫中。這就使銀行難以獲得一個完整的客戶視圖，轉型往往始于數據收集和數據分析，如何從海量數據中獲取商業價值， 成為考驗一家銀行是否具有數字化能力的標志。雖然很多銀行采集的客戶信息越來越多， 但他們卻不善于利用這些信息。

在目前的大數據時代，數據化轉型過程中數據量固然很重要。數字化轉型不僅僅是將技術簡單運用到生產過程中，更應該在轉型過程中不斷積累和形成數字資產，圍繞數字資產構建數字世界的競爭力，為銀行不斷創造價值。

6.缺乏數字化組織和人才

人才是數字化轉型與創新的基石。隨著銀行數字化轉型的進程推進，對人才資源，尤其是既懂銀行業務又了解和熟悉新興IT 技術的復合型人才逐漸成為銀行的重點需求。

而且銀行體系內除了缺乏數字化人才，尤其缺乏數字化轉型的領導者，這是銀行在數字化轉型的道路上一個重要困境，沒有相關的人才，就無法明確轉型戰略、轉型目標、轉型步驟和詳細的實施方案計劃，數字化人才不光是來自于信息科技部門，而更多應該來自與客戶打交道的前端業務、渠道等部門。

數字化人才短缺正成為制約銀行數字化轉型的主要瓶頸，數字技能的缺乏是銀行實現數字化轉型的最大障礙。目前雖然各大銀行認為數字化轉型至關重要，但許多銀行還沒有制定相應的戰略，幫助員工掌握必備的數字化素養技能。這表明，許多銀行仍然處于數字化轉型的初始階段。隨著各種新技術的不斷涌現，銀行必須積極主動地制定明確的數字化實施路線圖，并涵蓋其所有業務領域和業務層面。

小結 數字化轉型對銀行網點服務和營銷的影響

傳統銀行依賴網點，通過客戶自己上門與客戶經理的溝通實現獲客，銷售。不知不覺之間，銀行客戶已經進入存量時代，每個人都有多張卡，每個街道都有好幾個網點，隨著手機銀行等互聯網功能不斷完善，銀行業互聯網渠道分流率從77.76%提升到90.88%，銀行網點流量驟降。客戶都不來銀行網點了，全部都在手機上操作，無論買理財產品還是貸款都通過銀行的線上渠道來辦理。

更難受的是，隨著互聯網的興起，連爺爺奶奶也會用微信支付了，線上取代線下，離柜率越來越高，客戶不來網點了，做在行里等客戶，早已成為過去。

如何順應趨勢，展開線上，外部的營銷和銷售成為金融機構必須具備的能力。這也是在數據化轉型中，必須建設的能力。銷售上，有一個28定律，20%的客戶貢獻80%的利潤。因此，傳統的銷售主要圍繞這些高端用戶，利用客戶經理一對一的個性化服務，提升產品銷售與利潤率。

數字化轉型的目的，是讓長尾客戶更多的體現出其價值，利用數據分析，通過客戶行為分析針對性的營銷，證明80%的客戶同樣可以創造較高的價值，數字化營銷體系建設的必要性。要想向客戶銷售產品，就必須讓客戶知道了解產品，要想服務客戶，就必須了解客戶，這個過程，需要建設銀行全渠道的線上線下一體化的營銷體系。

需要在所有渠道和場景對用戶提供的產品和服務，形成線上和線下的聯動，圍繞用戶實際需求進行金融產品的匹配和推送。所有營銷模型需要數據分析的支撐，這都是基于前期的數據收集，進行用戶行為分析、用戶畫像和用戶分層服務，給不同的客群提供服務時，根據用戶反饋來及時調整和優化我們的流程，進一步優化用戶體驗。

創新性營銷活動，還需考慮AB測試、小樣本測試，并確定后續運營監控的優化方案等等。從客戶體驗的考慮來說，還需要對線上線下營銷觸達的統一過濾與管理，避免客戶過度營銷打擾。

商業銀行作為客戶流、信息流、產品流、資金流的載體，商業銀行的全渠道數字轉型勢在必行，重點要在運營、驅動、系統、組織、生態五個方面切入，實現數字化在渠道內部管理以及渠道外部營銷獲客上的落地運用。