一、方向錯(cuò)誤

一些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型開始時(shí)的方向便是錯(cuò)誤的，或者開始時(shí)方向是正確的，但是后來越走越偏，導(dǎo)致技術(shù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，各自按照不同的發(fā)展軌跡前行。導(dǎo)致這種情況的原因可能是公司管理層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作關(guān)注度不足，沒能及時(shí)糾正數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型路徑。

在這種情況下，該怎么做呢？一種方法是回顧整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，剖析出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，調(diào)整數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行流程，糾正轉(zhuǎn)型方向。另一種方法是采納咨詢公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，在具體的執(zhí)行過程中，依據(jù)實(shí)際情況對(duì)方案加以調(diào)整。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)路線錯(cuò)誤，不斷推倒重來?

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二種失敗原因是技術(shù)路線錯(cuò)誤，需要數(shù)字化團(tuán)隊(duì)不斷推倒重來，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作陷入無底洞、死循環(huán)。

1.技術(shù)和業(yè)務(wù)不融合

其實(shí)這個(gè)現(xiàn)象在企業(yè)中非常常見。技術(shù)人員做出來的東西，業(yè)務(wù)人員感受不到價(jià)值，但又不知如何把需求說明白。雙方之間的不融合使企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向慢慢跑偏。

2.技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有問題

企業(yè)把數(shù)字化轉(zhuǎn)?型的想法都落實(shí)到技術(shù)上面，但是技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施有問題。為什么數(shù)據(jù)中臺(tái)流行呢？因?yàn)槠髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗最常見的原因就是IT投入巨大，導(dǎo)致數(shù)據(jù)煙囪林立。但凡業(yè)務(wù)部門有需求，IT部門就配合做一個(gè)系統(tǒng)，常此以往，企業(yè)配置的CRM、ERP等管控軟件越來越多。數(shù)據(jù)中臺(tái)是一種技術(shù)支撐，支持實(shí)現(xiàn)一些不好描述需求的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，從而彌補(bǔ)企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的問題。

三?、數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值低無法賦能?

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的第三種情況是技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，但是產(chǎn)出弱，業(yè)務(wù)價(jià)值低。很多有實(shí)力的公司具有較全面的技術(shù)能力，也購(gòu)買了很多先進(jìn)技術(shù)，但是最終只產(chǎn)出了一堆報(bào)表，這些報(bào)表不能直接生成業(yè)務(wù)價(jià)值。

這類企業(yè)?的技術(shù)服務(wù)的對(duì)象是管理者，但對(duì)一線員工的賦能關(guān)注太少，而真正的數(shù)字化企業(yè)要賦能一線員工。

四、沒有完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的試錯(cuò)過程，企業(yè)需要有一套完整的體系，盡可能減少試錯(cuò)成本，需要站在更高的視角看待數(shù)字化轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)了解別人在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中走過的坑，?總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。

對(duì)于企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型每個(gè)環(huán)節(jié)不同階段的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，就算是商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式都相同的公司，在不同的階段、不同的組織能力、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，它們的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)也是不同的。所以企業(yè)在每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和技巧。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)上下共同協(xié)作、配合完成，參?與的部門多，周期也長(zhǎng)。企業(yè)應(yīng)該規(guī)則一個(gè)清晰的體系，不斷發(fā)現(xiàn)并解決各環(huán)節(jié)存在的問題，不斷調(diào)整團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)。

五、上下不統(tǒng)一

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)面向未來的戰(zhàn)略能力。在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中?，企業(yè)可能會(huì)面臨幾個(gè)上下不統(tǒng)一的問題。?

1.思想不統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)高層來說，他們有自己的想法和視野，但是中層、基層對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線是否有清晰的認(rèn)識(shí)，CEO和董事會(huì)并不一定清楚。有些企業(yè)雖然規(guī)模很大，但只有幾個(gè)人在思考數(shù)字化戰(zhàn)略。

2.能力不統(tǒng)一

企業(yè)中真正具備思考未來戰(zhàn)略能力的人是少數(shù)。

3.KPI不統(tǒng)一

各個(gè)部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI是不一樣的。很多企業(yè)喊著“數(shù)字化轉(zhuǎn)型很重要”的口號(hào)，但是各部門執(zhí)行過程中使用的還是傳統(tǒng)的工作方法，因?yàn)檫@樣能毫不費(fèi)力地完成KPI。

4.利益不統(tǒng)一

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中會(huì)打破以前穩(wěn)定的利益格局，觸碰一些人的利益。比較常見的一種情況是，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功之后，以前的一些人可能不再適合做現(xiàn)在的工作，此時(shí)企業(yè)需要處理好各角色之間的關(guān)系。但是這里涉及很多技術(shù)和業(yè)務(wù)混合的情況，所以企業(yè)很難找到巧妙的解決辦法。其實(shí)企業(yè)在轉(zhuǎn)型開始就埋下了這顆種子，規(guī)模大、非市場(chǎng)化的公司對(duì)此尤為發(fā)愁。

5.態(tài)度不統(tǒng)一

CEO的想法如果沒有讓中層?和到基層領(lǐng)悟，企業(yè)的態(tài)度就無法統(tǒng)一。

六、缺少數(shù)字化人才

缺人才也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。

1.缺少具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人才

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中最缺的不是技術(shù)型人才，而是有數(shù)字化轉(zhuǎn)?型經(jīng)驗(yàn)的人才，尤其是有數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的高層。這類人可以幫助企業(yè)大幅縮短試錯(cuò)周期，加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2.缺少數(shù)字化運(yùn)營(yíng)人才

具備數(shù)字化思維的業(yè)務(wù)人員，是企業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新的源泉。數(shù)字化人才會(huì)用數(shù)據(jù)意識(shí)去解決業(yè)務(wù)問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。能夠?qū)I(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)意識(shí)結(jié)合起來的人才是極其重要的。

3.數(shù)字化人才沒有形成閉環(huán)

公司的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘需要形成閉環(huán)，這樣才能推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。從基層到中層再到高層，企業(yè)僅完成人員配置是無法發(fā)揮效用的，這些人才需要形成合理的閉環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。