又到了一年一度做經營計劃的時候，這時候最需要數據分析師們發力，卻也是數據分析師們最無力的時候。因為很多公司的年度經營計劃，就是“一拍、二吹、三扯皮”：

• 拍腦袋預測一個明年銷售走勢
• 大領導們吹一個宏大的銷售目標
• 各部門討價還價，妥協出一個數字

做經營分析的同學們則被夾在中間，一邊被要求“科學合理地進行測算”，另一邊又得對領導們拍腦袋/扯皮出的結論“給予合理解釋，科學地分配到每個月”，那是要多郁悶，有多郁悶。到底合理的年度經營計劃該咋定，經營分析又該怎么發揮作用？今天給大家捋一捋。

一、解題的關鍵

這種既要拍腦袋又要科學測算的矛盾，其實來自于數據邏輯 VS 業務邏輯的矛盾。數據邏輯只認事實，基于已發生的事實進行預測。而業務邏輯卻更多考慮主觀能動性，他非說自己能逆天改命，在他實際行動完成之前，你并不好反駁。這個矛盾，可以用下圖概括：

因此解題的關鍵，就是：經營分析，應首先闡述有數據證明的事實。把經營現狀，業務發展趨勢，可觀測到的外部環境變化講清楚。之后基于事實，利用數據邏輯做合理推測。這樣，經營分析給出的結論，都是堅實可靠的。

之后，再等著各位老板們激烈交鋒。他們基于事實+業務邏輯做出的判斷，完全不需要理會，等最終結論即可。等老板們“拍出來”他們的結果以后，我們對比數據預測結論，然后提示風險點即可。

因此在年度計劃中，經營分析的核心關注點有四個：

1、對現有經營情況復盤

2、充分收集外部因素證據

3、給出數據推測結論

4、收集并檢驗業務結論

二、現有經營情況復盤

現有經營情況復盤是預測明年走勢的基礎。注意！這里復盤的時候，不能簡單列結果數據，諸如：今年累計完成XX億業績，各個產品線銷量。而是要把今年增長的動力來源擺出來。

常見的增長動力，比如：

• 人：來自于新用戶數量的增長
• 人：來自于用戶購買力的提高
• 貨：來自于新產品的拉動
• 貨：來自于爆款產品的推出
• 場：來自于線下門店的新增
• 場：來自于線上流量的增長

把主要增長點列出來，才方便結合外部環境，判斷未來是否有持續增長的動力。注意！有可能增長點之間有交叉作用，因此在展示復盤結果時，要構建一個分析樹，有條理地展示各種因素（如下圖所示）。

有了現狀復盤，下一步就可以看：外部環境的變化，是否支持該增長點持續到明年，從而對明年的基本面有個判斷。

三、外部影響因素收集

外部的影響因素有很多種，這一步的關鍵是：有條理呈現結果+找到充足的證據。推薦按照這個順序展示，條理會很清晰：

在收集證據的時候，除了政策比較難（除非公司有高層資源，不然很難提前收到風），其他因素均可以內外部數據結合進行判斷。

在做報告的時候，記得把信息來源+結果一并附上。因為很有可能在后邊過報告的時候，業務領導會提一些新的觀點進來。對于這些觀點，經營分析的關注點在：是否有確實的證據。

比如某領導說：“我覺得不會這樣，不信我們走著瞧”這就是典型的沒有證據，不用理會他。也有可能有領導說：“我從上游廠商收到的消息是……”，這個是有證據的，可以再同采購部門進一步確認。總之有證據的才收下，沒證據的隨風去吧。

四、給出數據推測結論

這是很多同學最怕的一步。誒呀媽呀，到底咋預測才準。注意！站在做經營計劃階段，做的更多是“推測”而非“預測”，只要能按照當前走勢+可預期的結果，推出合理的，理論上的推測結果即可，并不需要100%數字上的精準。實際業務走勢，是理論推測結果+業務部門主動行動以后的綜合效果。所以我們能給到合理推測，讓業務部門下判斷即可。

給推測的時候，優先關注白犀牛問題。比如上游原材料漲價，如果：

情況1：預期溫和漲一點。這是小問題，直接按一定比例計入成本即可。

情況2：預期大漲，導致利潤下滑。這是大問題，需要單獨提示并討論。

情況3：預期保障，直接導致主打產品負毛利。這就是妥妥的白犀牛問題！

業務方應對不同問題的方法也不一樣。同樣是原料漲價，如果只是漲一點可能根本不討論了。如果大漲，可能得考慮調整銷售價格，更換產品物料，提前囤原料。如果是暴漲，可以會直接討論還要不要留著這個產品線，是做產品線替換還是直接放棄。白犀牛問題經常會成為年度核心議題，做經營分析的時候一定要先抓重點，不要當睜眼瞎。

還有一些常見的白犀牛問題，這些都是要優先考慮的：

• 人：toB業務，下游客戶不行了！
• 人：toC業務，客戶基數下降，市場萎縮
• 貨：產品生命周期臨近末尾，新款做啥！
• 貨：新技術已出但效果不明顯，要不要上！
• 場：好做的區域/渠道已經開發差不多了！
• 場：流量已經貴到拉新虧損巨大，咋辦！

在做推測的時候，可以結合第一部分：經營狀況復盤的結果。直接在今年主要增長點上，標記明年可能的參數變化，從而推出：如果明年不變，預計怎樣。這樣更方便領導們對比兩年的情況，對明年做判斷。

五、檢驗業務結論

在給到第一版推測后，領導們會進行長時間的討論，后續他們要干的，還有：

• 制定整體規劃
• 各部門確定KPI
• 各部門提報預算
• 各部門提報工作計劃
• 確認經營計劃

在最終定稿前，會涉及大量翻來覆去地修改。比如領導先冒一句：“按增長30%預計一下明年個指標參數”，然后又冒一句：“按40%再預一版”，然后又來一句：“按20%再預一版”。

你干脆把所有指標列成公式，然后對領導說：“領導你想填幾，就是幾，后邊跟著變的”。以為這樣能解放了吧，不！領導會說：“來，把測算邏輯再換一換，這次以產品為主維度……”于是你的整個數據表得全部重新做……

這時候被氣得七竅生煙是常事。不過不要焦慮，大家就這么想：“它經營分析崗的工資，有50%就是讓你忍受改來改去的”，所以要經常改。在這個過程里，重要的是：檢查領導們拍腦袋的結果，是不是明顯違反了數據事實。

比如某個產品線明明不行了，還是預計有30%增長。這種情況要：

1、提醒明顯違反走勢的情況

2、記錄領導們給出的理由

當然，不管理由聽起來多搞笑（“到時候自然就好啦”“老子說行就行啦！”）都得如實記錄，這樣也盡到了經營分析的責任。不然到明年5、6月份，大家發現實際情況和計劃差了十萬八千里，十有八九有人冒出來噴人“你們戰略發展部/經營分析部/數據部是怎么給測算的，不長眼睛嗎！！！！”這時候出示證據即可。