因此，根據(jù)多份報(bào)告，大多數(shù)IT職能的預(yù)算增加，IT部門獲得更多的支持，對(duì)制定企業(yè)戰(zhàn)略的參與程度正在提高。 

同時(shí)，許多IT部門正在努力重塑自己，以更好地滿足當(dāng)今企業(yè)業(yè)務(wù)的需求。 

看看專業(yè)服務(wù)公司埃森哲的一份報(bào)告。根據(jù)其2023年的研究論文《全面企業(yè)重塑》，“只有8%的公司正在采取全面企業(yè)重塑戰(zhàn)略?！?nbsp;

與此同時(shí)，86%的人是埃森哲所說的“變革者”，這意味著他們“正在改變部分業(yè)務(wù)，而不是整個(gè)業(yè)務(wù)?！彼麄儼艳D(zhuǎn)型視為一個(gè)有限的事項(xiàng)，而不是一個(gè)連續(xù)的過程。 

然而，許多人渴望做得更好，43%的變革者尋求提高他們的績效。 

管理顧問、執(zhí)行顧問和CIO自己表示，他們做到這一點(diǎn)的一種方式是重新設(shè)想IT職能。這種重塑超越了對(duì)云、敏捷開發(fā)原則和尖端技術(shù)的采用。相反，它是關(guān)于改變IT本身的工作、擴(kuò)展和發(fā)展方式，以便它能夠跟上技術(shù)組織期望向更廣泛的企業(yè)提供的持續(xù)變革的步伐。 

IT服務(wù)公司TEKSystems的CTO拉姆·帕拉尼亞潘表示：“落后者必須追隨領(lǐng)導(dǎo)者的步伐，擁有與業(yè)務(wù)需求和轉(zhuǎn)型目標(biāo)相一致的明確角色和責(zé)任?！?nbsp;

實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成功的IT轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略包括以下幾點(diǎn)： 

1.真正做到以客戶為中心 

對(duì)客戶的關(guān)注是值得的。根據(jù)管理咨詢公司麥肯錫的數(shù)據(jù)，改善客戶體驗(yàn)的組織可以將銷售額提高7%以上，盈利能力提高1%到2%。 

這些數(shù)字為在IT中發(fā)展以客戶為中心的思維方式提供了一個(gè)令人信服的理由。 

不過，信息技術(shù)研究集團(tuán)CIO Practice首席研究總監(jiān)馬尼什·賈恩表示，太多IT部門仍然過于專注于提供產(chǎn)品需求，而不是客戶成果。 

“他們已經(jīng)變得以產(chǎn)品為中心或以用例為中心，”他說。“它需要超越這一點(diǎn)。它需要考慮客戶的價(jià)值主張。 

Jain說，這首先要理解“客戶”的定義，Jain將其定義為“任何從您的服務(wù)和產(chǎn)品中受益的人”。 

盡管這個(gè)定義很簡單，但Jain認(rèn)為許多IT部門在識(shí)別客戶的能力方面步履蹣跚。他說：“很多時(shí)候，他們?nèi)匀恢豢紤]業(yè)務(wù)(需求)，他們可能不會(huì)超越這一點(diǎn)?！彼a(bǔ)充說，成為以客戶為中心還需要提供旨在改善個(gè)人客戶接觸點(diǎn)的點(diǎn)式解決方案。 

數(shù)字服務(wù)公司W(wǎng)est Monroe在2023年發(fā)布了一份題為《數(shù)字脫節(jié)：將愿景與現(xiàn)實(shí)世界的執(zhí)行聯(lián)系起來》的報(bào)告，報(bào)告中談到了這一點(diǎn)。該報(bào)告發(fā)現(xiàn)，盡管86%的組織表示他們在創(chuàng)建客戶喜愛的數(shù)字產(chǎn)品和體驗(yàn)方面是有效的，但只有17%的組織在該公司的產(chǎn)品記分卡上得到了4分(滿分9分)或更高的分?jǐn)?shù)。 

Jain說，為了做得更好，CIO需要?jiǎng)?chuàng)建流程和政策，讓IT部門了解端到端客戶之旅，并洞察在此過程中可以改進(jìn)的地方。可以在技術(shù)團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建更多以客戶為中心的思想的最佳實(shí)踐包括使用敏捷開發(fā)方法、設(shè)置以客戶為中心的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以及跨業(yè)務(wù)職能協(xié)作以打破運(yùn)營孤島。 

2.合理采用云計(jì)算 

Jain說，擁抱云是另一個(gè)雄心壯志與實(shí)際執(zhí)行不符的領(lǐng)域。

 Jain解釋說，多年來，CIO們經(jīng)常采取提升和轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，將他們的遺留應(yīng)用程序從本地服務(wù)器轉(zhuǎn)移到云中，而不需要重新設(shè)計(jì)它們，以在新環(huán)境中實(shí)現(xiàn)最佳性能。 

這些CIO通常將這種方法視為其云之旅的起點(diǎn)。但隨著組織現(xiàn)在使用云計(jì)算已有十年或更長時(shí)間，許多IT團(tuán)隊(duì)尚未重新設(shè)計(jì)這些應(yīng)用程序。 

他們沒有計(jì)劃可伸縮性。他們沒有重構(gòu)靈活性。他建議CIO將FinOps整合到他們的云戰(zhàn)略中，因?yàn)镕inOps將財(cái)務(wù)實(shí)踐、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT云實(shí)踐結(jié)合在一起，以確保技術(shù)團(tuán)隊(duì)關(guān)注部署在云中的每一款新軟件的增量成本，使其與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并確保云投資帶來回報(bào)。 

簡而言之，Jain說，“FinOps將幫助您專注于正確的云架構(gòu)和設(shè)計(jì)?！?nbsp;

3.打造創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 

IT部門已經(jīng)超越了舊的共享服務(wù)模式，現(xiàn)在正在與業(yè)務(wù)線密切合作。因此，用于IT運(yùn)營的預(yù)算撥款在整個(gè)IT支出中所占的比例越來越小，而用于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的IT創(chuàng)新的資金則有所增加。 

Palaniappan說，在這個(gè)新的世界里，IT必須有一個(gè)雙管齊下的戰(zhàn)略，一個(gè)專注于成本優(yōu)化，另一個(gè)專注于數(shù)字創(chuàng)新。 

組織應(yīng)該通過引入自動(dòng)化來優(yōu)化IT運(yùn)營，以不斷尋找降低成本的機(jī)會(huì)。IT組織不能依賴門票數(shù)量的資金，因?yàn)樗F(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)向了服務(wù)水平協(xié)議和門票減少目標(biāo)。 

至于第二個(gè)方面，Palaniappan說：“構(gòu)建和部署與特定收入流相一致的解決方案至關(guān)重要?！彼麖?qiáng)調(diào)，CIO需要利用人工智能技術(shù)、自動(dòng)化和數(shù)據(jù)。 

提供信息技術(shù)、咨詢和業(yè)務(wù)流程服務(wù)的Wipro美洲CIO拉吉夫·皮萊(Rajiv Pillai)已經(jīng)采取了這些措施。他創(chuàng)建了一個(gè)孵化團(tuán)隊(duì)，與該組織的供應(yīng)商和合作伙伴以及外部研究分析師合作，提出使用新興技術(shù)滿足企業(yè)需求的想法。 

皮萊說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過采取兩個(gè)盒子中的方法來保持與商業(yè)目標(biāo)的一致，在探索如何使用技術(shù)時(shí)，總是將商業(yè)贊助商與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者配對(duì)。 

但皮萊指出，他的創(chuàng)新使命不僅僅存在于這個(gè)團(tuán)隊(duì);他希望他的所有員工，包括那些從事標(biāo)準(zhǔn)IT運(yùn)營的員工，學(xué)習(xí)新技術(shù)并突破界限。 

他還設(shè)立了一個(gè)名為與業(yè)務(wù)保持一致的服務(wù)交付經(jīng)理的職位，大約有40個(gè)，這個(gè)職位的重點(diǎn)是“聽取我們客戶的問題，然后找出如何利用技術(shù)來幫助他們。這是我們刻意進(jìn)入客戶空間的一種嘗試。 

4.改變IT對(duì)自身的看法 

為了真正推動(dòng)持續(xù)變革，蒙大拿大學(xué)CIO扎克·羅斯米勒認(rèn)為，IT團(tuán)隊(duì)不能僅僅將創(chuàng)新視為另一項(xiàng)任務(wù);相反，他表示，所有IT團(tuán)隊(duì)都必須學(xué)會(huì)將自己視為創(chuàng)新者，利用技術(shù)使企業(yè)取得成功。 

他正在與自己的員工一起尋求這種視角的轉(zhuǎn)變。 

IT作為推動(dòng)數(shù)字創(chuàng)新和成功的戰(zhàn)略思想合作伙伴的想法，是我推動(dòng)我的員工接受的想法。我們能夠推動(dòng)變革，因?yàn)槲覀兞私夂蠖肆鞒?，我們了解相關(guān)系統(tǒng)?！斑@是IT行業(yè)有時(shí)很難做到的事情?！?nbsp;

羅斯米勒曾經(jīng)讓一名團(tuán)隊(duì)成員詢問，提高學(xué)生保留率與IT工作有什么關(guān)系，他已經(jīng)挺身而出，迎接挑戰(zhàn)。他實(shí)施了各種方法來重塑他的團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的看法。例如，他專注于更好地解釋技術(shù)的表現(xiàn)如何影響學(xué)生體驗(yàn)，從而影響關(guān)鍵的企業(yè)績效指標(biāo)，如留學(xué)生?，F(xiàn)在，IT領(lǐng)導(dǎo)者每年制定目標(biāo)、每季度簽到一次、每月更新一次，以衡量IT工作是否以及在多大程度上影響了大學(xué)目標(biāo)。 

每年，該大學(xué)都會(huì)發(fā)布年度優(yōu)先事項(xiàng)手冊，我們會(huì)查看這些優(yōu)先事項(xiàng)，列出我們正在進(jìn)行的項(xiàng)目，并詢問它們是否一致。如果他們不這樣做，我們會(huì)重新考慮他們;如果他們這樣做了，我們強(qiáng)調(diào)這是推動(dòng)學(xué)生成功、研究卓越等的原因。一旦你開始讓他們了解他們的日常工作如何推動(dòng)大學(xué)的使命，你就會(huì)開始看到成功。 

他最近與一名IT員工就身份管理提出了表面問題，指出該大學(xué)較舊的ID管理系統(tǒng)對(duì)每個(gè)人都是一個(gè)問題-從用戶到對(duì)支持古老架構(gòu)感到沮喪的IT員工。 

羅斯米勒說，他贊賞他的員工能夠突出問題并倡導(dǎo)做得更好，這兩點(diǎn)他今天在IT部門看到的比幾年前更多。 

這表明他們明白我們在這里的原因，我們不僅僅是一家公用事業(yè)公司。我們是推動(dòng)變革的推動(dòng)者。 

5.培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)心態(tài) 

《揭開IT的神秘面紗》一書的合著者、專業(yè)IT咨詢公司CG Infinity總裁索拉吉特·卡農(nóng)戈表示，IT需要放棄大型的、全動(dòng)手的努力，轉(zhuǎn)而組建像初創(chuàng)公司那樣靈活、規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)。 

Kanungo說，CIO必須減少發(fā)生的太多正式互動(dòng)，并推動(dòng)更快的決策?！皬暮＼姾１粨絷?duì)的方法開始，而不是采取全軍的方法，”他說，“因?yàn)榧词鼓闶且患掖蠊荆惨囵B(yǎng)一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，采取海軍海豹突擊隊(duì)的方法，這具有巨大的價(jià)值?！?nbsp;

為了證明這一價(jià)值，他指出，一家擁有百年歷史的大型公司在轉(zhuǎn)型為數(shù)字實(shí)體時(shí)取得了成功;這位CEO沒有創(chuàng)建一個(gè)新部門或招聘大量新人才，而是讓一小群員工首先創(chuàng)建一個(gè)數(shù)字平臺(tái)，然后隨著該平臺(tái)產(chǎn)生越來越多的機(jī)會(huì)和收入而擴(kuò)大規(guī)模。該平臺(tái)的成功最終將該公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患乙詳?shù)字為主導(dǎo)的公司。 

Kanungo說，在市場快速變化的現(xiàn)代數(shù)字時(shí)代，全軍的方法無法實(shí)現(xiàn)所需的敏捷性?！澳悴豢赡茉趦蓚€(gè)小時(shí)的會(huì)議上有60個(gè)人，然后認(rèn)為你會(huì)做出決定，然后繼續(xù)前進(jìn)。即使是20個(gè)人參加一次會(huì)議也太耗時(shí)了。即便是讓所有人都站在同一立場上，也需要太長時(shí)間。 

Kanungo傾向于創(chuàng)業(yè)/海豹突擊隊(duì)的心態(tài)，不僅因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)規(guī)模小于整個(gè)軍隊(duì)，還因?yàn)樗麄冇薪桓冻晒耐厩檎x。他解釋說，規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)從所有不同部門吸引員工，希望打破孤立狀態(tài)，這是出于好意，但“這樣一來，你就會(huì)把通常不合作的人合并到一個(gè)項(xiàng)目中?！彼麄冞€沒有發(fā)展出這種同志情誼，所以你花了很多時(shí)間只是為了獲得動(dòng)力，即使是讓人們與共同的目標(biāo)和需要做的事情保持一致也是一項(xiàng)巨大的練習(xí)。 

這就是為什么我會(huì)回到海豹突擊隊(duì)的做法。他們是一支專注于任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，由于他們的規(guī)模和同志情誼，他們能夠保持對(duì)任務(wù)的專注。 

6.推進(jìn)敏捷的使用 

在過去的幾年里，作為其正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型的一部分，它采用了新的工作方式-其中之一是使用敏捷方法來交付技術(shù)功能和能力。 

數(shù)字服務(wù)咨詢公司W(wǎng)est Monroe的高級(jí)合伙人安迪·西洛克表示，轉(zhuǎn)向敏捷確實(shí)幫助IT部門對(duì)業(yè)務(wù)需求和市場需求做出了更快的反應(yīng)，但許多IT部門認(rèn)為有必要更好地利用敏捷。 

“從瀑布[開發(fā)方法]到敏捷已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間，但大多數(shù)企業(yè)還沒有完成這個(gè)旅程，”Sealock說。 

事實(shí)上，他看到許多組織使用擴(kuò)展的敏捷框架(SAFE)或類似的框架來只在某些領(lǐng)域引入敏捷，并計(jì)劃隨著時(shí)間的推移擴(kuò)展他們對(duì)敏捷的使用。 

這可能會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)奏效，就像在一些IT項(xiàng)目中使用傳統(tǒng)的瀑布方法一樣，但Sealock表示，IT需要成熟對(duì)敏捷和DevSecOps的使用，以保持競爭力。 

“對(duì)于人們想要使用的數(shù)字產(chǎn)品來說，傳統(tǒng)的做法耗時(shí)太長，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目推出時(shí)，已經(jīng)太晚了，市場已經(jīng)轉(zhuǎn)移了，”他說。 

Sealock建議CIO為他們的IT團(tuán)隊(duì)提供所需的培訓(xùn)和工具，以便以靈活的方式更全面地工作，并教育他們的業(yè)務(wù)端同事以這種方式與IT合作的角色。 

7.采用基于產(chǎn)品的方法 

其他人還提到，IT需要從基于項(xiàng)目的交付方法轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)品的交付方法，在這種方法中，IT團(tuán)隊(duì)圍繞特定的技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)行組織，而不是像在IT歷史的大部分時(shí)間里那樣，圍繞基礎(chǔ)設(shè)施或架構(gòu)組件進(jìn)行組織。 

印孚瑟斯咨詢公司(Infosys Consulting)合伙人兼CIO全球咨詢主管邁克·沙克利克(Mike Shaklik)表示，大多數(shù)人都在這段旅程中。他說，盡管如此，只有一小部分組織擁有成熟的產(chǎn)品環(huán)境，并由IT和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分擔(dān)成功的責(zé)任。 

“我認(rèn)為還有更多的工作要做，”他補(bǔ)充道。 

Shaklik說，當(dāng)然，IT部門的一些員工將始終專注于管理技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)。但CIO需要將更多的團(tuán)隊(duì)從TechOp轉(zhuǎn)移到圍繞數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織，而數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是這些技術(shù)能力滿足業(yè)務(wù)需求的程度，而不是傳統(tǒng)的IT成功衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

“產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的不同之處在于他們的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，”他解釋說。產(chǎn)品方法將IT和業(yè)務(wù)資源更緊密地整合在一起，以提供問題陳述。它使IT不再把按時(shí)和按預(yù)算視為成功的標(biāo)志，而是讓IT了解他們需要?jiǎng)?chuàng)造什么才能提供價(jià)值。