我把大部分的時間都投入到了企業的數字化轉型，有時甚至是強迫企業接受轉型，在此期間，我試圖理解為什么那么多轉型失敗或者沒有達到目標，起初，我以為是我忽略了一些關鍵事實或者沒有看到全貌。為什么那么多高層管理人員會投入大量資金進行長期的現代化計劃，卻收效甚微？

這并不是因為缺乏動力。大多數情況下，領導者都明白，如果不進行數字化轉型，他們的企業將失去市場份額，變得不具競爭力，并有可能永遠關門。許多大中小企業的領導者，以及公共和學術部門的領導者，都了解其企業正在受到來自各方面的巨大沖擊，這種變化并不是源自單一因素，比如疫情后的影響或超級AI機器人，而是由于多種因素的結合，包括地緣政治和人口變化、技術進步的飛速發展，甚至是人們對工作角色認知的改變。 

我發現有趣的是，有些企業在數字化轉型方面非常成功，而另一些卻失敗并消失在歷史中。少數企業顛覆了整個行業，形成了詳細記錄其成功或失望結果的案例研究。為什么像迪士尼這樣的大型企業能夠成功改變整個商業模式，而出租車和汽車旅館行業多年來卻在與Uber和Airbnb這樣的新興企業競爭中苦苦掙扎？

能夠經受住變革沖擊的企業會生存并繁榮。你無疑知道一些成功的例子，包括Amazon、Uber、Airbnb、SpaceX、Tesla、Zoom和PayPal，這些公司成功地想象了未來，經歷了許多風暴，并轉型（有時是多次轉型）成為全新和不同的企業。

失敗的例子包括Kodak、Blockbuster、Circuit City、OfficeMax、Sears和Kmart，每一個都作為案例研究展示了許多轉型失敗的原因，使企業枯萎和倒閉。通過對這些案例的審查，你會發現它們存在愿景的缺失、錯失的機會、缺乏高層管理的支持、缺乏對業務目標的關注，有時甚至是簡單的無能，然而，這些只是所有轉型努力中普遍存在的更深層問題的表面指示。

這些誤解的深度在一次與同事的午餐對話中變得顯而易見。我們詳細討論了他正在進行的數字化轉型計劃。“嘿，”他說，“我們正在進行一次重大的數字化轉型。”我回答：“告訴我更多，聽起來很令人興奮。”他說：“我們正在開發一個互動網站來取代我們舊的網站。”我問：“你稱之為數字化轉型嗎？”他說：“當然！我們正在數字化一切！”我回應道：“好吧，早在你們開始第一個系統時，不是已經數字化了嗎？”他說：“是的，我們數字化了，但現在我們在數字化更多?！?nbsp;

那時，我試圖解釋這不是真正的數字化轉型。我解釋說，他所描述的可以類比為在現有流程上貼創可貼，或者隨便使用技術來修復一些問題。我覺得他沒有理解我的觀點，因為我不想破壞愉快的午餐時間，所以沒有進一步解釋。不過，這次對話讓我深思。

許多高管已經踏上了企業或企業的數字化轉型之旅。不幸的是，他們中的許多人沒有看到他們的投資轉化為財務收益和改進的KPI。也許你已經投入了大量資金和資源進行瘋狂的轉型，但即便如此，你不確定這些努力是否正朝著正確的方向前進，以實現企業在變革中所需的結果。

在我的職業生涯中，我發現企業常常認為自己在進行數字化轉型，但經過仔細檢查，我發現他們實際上在做完全不同的事情。他們可能在更新技術、將應用程序遷移到云端，或者為人力資源部門安裝新的SaaS套件。每一個這些可能都是數字化轉型的組成部分，但它們本身都不是真正的數字化轉型。

基本問題在于對數字化轉型的真正含義缺乏理解。一些領導者認為他們只需引入一些新技術——通常是當前流行的高科技設備和應用，還有些領導者真誠地相信可以采用孤立的方法，數字化各個部門或子部門，其他人則認為可以雇傭幾個AI專家，強行引入一些花哨的機器學習算法，創建一些優秀的宣傳材料，然后將其全部推向消費者。

如果你不理解最基本的概念，那么結果不符合預期也就不足為奇了，有一個古老的寓言說明了這一點，一位高級工程師從他的職位上退休，幾周后，一臺重要的大機器發生故障，員工們無法讓機器恢復工作，所以他們雇傭了這位退休工程師作為獨立顧問，他快速檢查了機器，拿起錘子敲了一下，機器立刻恢復運轉，生產繼續進行。經理收到了一張來自高級工程師的1萬美元賬單，他非常生氣，因為修理只花了幾分鐘，他要求提供詳細的發票，幾分鐘后收到了新版發票，賬單上寫著：“錘子：5美元，知道用錘子敲哪里：9995美元。”

這直接適用于數字化轉型，通過理解數字化轉型的基本原理和實現目標的邏輯過程，你的計劃可以成功地實現業務目標。知道用錘子敲擊的確切位置是你成功的基礎，其背后是了解需要做什么的知識，接下來是確保成功所需的具體流程。在這個新時代，數字化領導力是能夠快速響應、勇敢應對變化并推動變革的能力。