盡管在數字化轉型方面投入了數萬億美元，這些計劃的成功率往往未能達到預期。根據麥肯錫在2021年的一項研究，70%的公司表示其數字化轉型項目未能達到預期目標。

然而，失敗也帶來了寶貴的經驗，隨著企業在可持續發展努力和報告方面不斷探索，首席可持續發展官(CSO)可以從數字化轉型中汲取教訓，以提升自身項目的有效性。

“文化決定戰略的成敗”

秉承Peter Drucker的經典智慧，CSO必須認識到，文化轉型是可持續發展成功的基石。正如沒有文化轉變的數字化轉型難以成功一樣，可持續發展舉措也需要全組織范圍內的思維模式和價值觀的深刻轉變，這需要領導層的積極參與、以身作則，以及將可持續發展原則融入組織文化的共同努力。

為整合而設計

借鑒數字化轉型的經驗，CSO必須仔細考慮可持續發展團隊的最佳組織設計。無論是嵌入核心業務還是作為獨立實體運作，確保可持續發展與核心戰略目標的一致性至關重要。通過促進整合與協調，可以減少阻力，使可持續發展成為組織DNA的一部分。

為影響力而合理化項目

從數字化轉型ROI評估的挑戰中汲取經驗，CSO必須優先考慮為可衡量的影響力合理化投資和項目。通過采用以業務為中心的方法，可持續發展舉措應明確表達ROI指標和業務成果。這確保了問責機制，有助于資源分配，并加強戰略決策。

以客戶為中心的價值

認識到客戶價值是可持續發展成功的核心，CSO必須優先考慮那些為客戶帶來實質性影響且符合可持續發展目標的舉措。正如成功的數字化轉型以客戶為中心的創新一樣，可持續發展舉措應旨在滿足客戶需求、偏好和期望。通過與客戶共同創造解決方案、征求反饋意見，并將可持續發展融入產品和服務中，企業可以提升客戶滿意度、忠誠度和品牌聲譽。此外，通過透明地向客戶傳達可持續發展舉措的價值和影響，企業可以建立信任、加強關系，并推動長期的商業成功。

具體成果

在數字化轉型中，貨幣化通常是事后的考慮。借鑒數字化貨幣化策略，CSO應優先考慮將可持續發展舉措具體化、產品化和貨幣化。通過將可持續發展的產品和服務以具體且具有價值驅動的方式打包，企業可以增強利益相關者的參與度，推動采用并開辟新的收入來源。可持續發展常被認為是抽象或模糊的，因此首要任務是使可持續的產品和服務具體化且易于接受，這包括在考慮貨幣化之前，先進行產品化和包裝。

戰略節奏

鑒于可持續發展轉型是一場馬拉松，而非短跑，CSO必須明智地優先安排和節奏把控各項舉措。借鑒數字化轉型的經驗，對可持續發展采取聚焦的戰略性方法至關重要。通過根據影響力和準備程度對舉措進行分類，企業可以優先處理最重要的工作，最大化資源利用，并推動可持續的成果。因此，關鍵在于注重舉措的質量而非數量，我建議將可持續發展舉措根據影響力和準備程度進行分類。

協作

認識到可持續發展本質上是一項團隊運動，CSO必須促進跨部門、利益相關者和價值鏈合作伙伴之間的協作與參與。正如成功的數字化轉型需要跨職能合作一樣，可持續發展舉措也受益于多樣化的觀點、專業知識和資源。通過培養協作文化、知識共享和集體行動，企業可以放大可持續發展努力的影響，推動創新，并在應對可持續性挑戰時增強韌性。

通過接受文化轉變、戰略整合、以客戶為中心、影響量化、業務對齊、具體化以及戰略節奏的把握，CSO可以為可持續發展的成功鋪平道路，為企業及其利益相關者帶來有意義的價值。