考慮一下數字化轉型真正涉及的內容。首先，它要求理解一種新技術——AI、云計算、數據分析——以及它如何可能幫助你的業務，但正如術語所暗示的，轉型不僅僅是引入新工具那么簡單，它要求重新思考公司如何創造價值、其戰略以及員工完成工作的流程，最后，它要求引導真正的文化變革。

盡管這一切看起來可能令人望而生畏，但也是不可避免的，技術變革的速度似乎只會加快，昨天的奇跡是明天的基準線，因此，數字化轉型已成為公司必須學會鍛煉的一項能力——一個永遠不會真正結束的過程。

領導者應該如何看待這項任務?一個起點是問：其他公司是如何應對這一過程的?讓我們看看六家不同的傳統公司是如何應對這一過程的。

穆迪

當ChatGPT在2022年末推出時，大多數公司都采取了觀望態度。GenAI是新的、未經測試的，并且充滿了已知和未知的風險。人們的想法是，最好讓別人先解決技術問題，然而，傳統金融機構穆迪的領導層持有不同的觀點：不作為才是更冒險的道路。公司決定全力投入這項新技術。

然而，這個計劃存在一個問題。“與大多數轉型不同，這項倡議的最終目標并不明確，”加州大學伯克利分校哈斯商學院的托比·E·斯圖爾特(Toby E. Stuart)寫道。“技術發展得非常快，而且沒有經過驗證的用例來說明如何將其應用于創造價值。穆迪的首席執行官羅布·福伯(Rob Fauber)將這項倡議比作在霧中沖刺——可能只能看到幾步遠，但更遠的地方就看不見了。

盡管沒有精確的終點，但領導層對他們想要實現的目標有一個想法：一場全面的文化轉變，使公司能夠利用這項新技術，無論它如何發展。因此，他們確定了三條準則。首先，他們希望每個員工，無論級別高低，都能參與進來——這一目標需要14000名員工的支持。其次，他們希望抵制拒絕新想法的本能，特別是鼓勵法律、合規和風險部門的員工采取“是的，并且……”的態度。最后，在整個過程中，目標始終是為業務貢獻可衡量的價值。

霍尼韋爾

要理解數字采用與數字化轉型之間的區別，可以考慮霍尼韋爾在最近努力轉型時面臨的問題。“我們擁有超過150個ERP、大約2700個應用程序、1700個網站，而且沒有收集和使用數據的總體計劃。”當時擔任霍尼韋爾首席執行官的達留斯·亞當奇克(Darius Adamczyk)寫道。

這有幾個問題。首先，因為霍尼韋爾包含許多業務部門，所以工具和系統的分散加劇了內部的隔閡。其次，結果阻礙了霍尼韋爾為客戶創造新價值的能力。“我們問自己的問題是，‘是否有可能利用數字化將一個多元化的工業集團轉變為一個一體化的公司?’”亞當奇克寫道。

公司追求了一個三步計劃來進行內部轉型。首先，它專注于簡化和重組基礎設施，將150多個ERP減少到10個，將1700個網站減少到不到100個，將2700個應用程序減少到不到1000個。其次，它投資創建了產品、員工和客戶的總數據庫。最后，它制定了一個將所有數據利用起來的策略。

數字化轉型還使霍尼韋爾能夠為客戶提供新的系統，這些系統能夠以新的方式利用他們的數據。因為公司已經在提供硬件和系統層，所以它能夠添加一個基于云的SaaS層，該層能夠捕獲數據并提供分析見解——一種建立在現有服務之上的新創造價值方式。

“從某種程度上說，數字化轉型實際上是一個能夠創建系統來捕獲和利用數據，然后將其力量釋放到你所做的事情上的過程，”亞當奇克寫道。“但要實現這一點，你必須了解構成整體的所有復雜部分。”

宜家

當疫情開始時，宜家零售的首席數字官芭芭拉·馬丁·科波拉(Barbara Martin Coppola)已經花費了近兩年的時間來重塑這家標志性的零售商，然而，商店的突然關閉促使這些努力迅速加速。將這家傳統零售商轉變為一家真正的數字公司需要重新設計供應鏈、庫存管理、物流和履行，但也意味著以微妙的方式重新構思客戶體驗，打破數字和實體零售之間的界限。

“這個過程有點像冰山，”馬丁·科波拉在接受《哈佛商業評論》采訪時說。“在冰山頂部，我們有客戶需求和適應——圍繞客戶互動和新的購買旅程進行全面革新——而在冰山之下，我們正在對我們的業務和運營模式進行巨大變革。冰山之下的變化比我們上面看到的大得多。”在實踐上，這意味著推出新的數據政策并向客戶傳達這些政策，將應用程序集成到零售體驗中，引入新的增強現實(AR)和虛擬現實(VR)工具，并廣泛地以新的和擴展的方式利用數據。

為了實施這些變革，馬丁·科波拉必須獲得員工的廣泛支持。“我必須首先成為社區中被接受的一員，”她說。“公司的價值觀是關于努力工作、謙遜、腳踏實地以及強烈的創業精神——人們愿意為公司付出額外的努力。我必須通過我的行為表明我分享了同樣的價值觀。然后，就是與人們見面并傳達一個鼓舞人心的愿景。最后，就是提出人們能夠看到自己遵循的簡單步驟。”

李維斯

在某些情況下，公司文化可能比技術更棘手。在標志性服裝品牌李維斯(Levi Strauss & Co.)的案例中，更新公司的做法與引入新技術同樣有益。“作為一家服裝公司，我們扎根于‘完美主義者’的心態，”李維斯的高級副總裁兼首席財務官哈米特·辛格(Harmit Singh)寫道。“通常，我們會拿出一個想法，規劃六個月，創建‘完美/最佳’的解決方案，然后繼續迭代六個月或更長時間以使其正確，然后才將其推向市場。”

辛格認為，數字化轉型是“關于將你的員工隊伍轉變為以敏捷和數字優先的心態思考，并鼓勵創造和采用對團隊來說是新事物、有時對整個行業來說也是新事物的技術”。

公司通過其轉型過程學到了四個教訓，其他領導者可以借鑒：1)在進行重大轉變時，失敗是可以的2)不要擔心自己如何落后，專注于如何超越競爭對手3)將轉型視為幫助每個人收集和使用數據的機會4)允許技術能力有時間增長。

Adobe

采用迅速變化的技術最難的部分之一是跟上與新工具一起引入的新風險。對于AI來說，這尤其困難，因為它可以用于各種任務和上下文中。有效地做到這一點，領導者可能需要重新思考他們如何看待這個問題，從整體上看待而不是分別看待每個部分。“關鍵的是，領導者要仔細考慮人工智能操作的上下文——理解人工智能技術在現實世界用例中的具體環境、環境和應用，”Adobe的道德創新高級總監格雷斯·葉(Grace Yee)寫道。“人工智能通常是通過其輸入和輸出來評估的，但這只描繪了部分畫面……公司需要從將人工智能視為一個單一實體轉變為評估其在特定上下文中的影響。”

Adobe通過遵循四個原則來處理這個問題：1)人類參與是至關重要的2)炒作不等于質量3)人工智能將始終發展，但你可以預見擔憂4)人工智能需要一個強大的道德框架。

Intuit

數字原生公司并非免疫于數字化轉型的挑戰。對于財務軟件公司Intuit來說，這個問題通過客戶期望的轉變基準線而表現出來。“當產品真正解決了客戶的問題時，用戶很快就會完全不再注意到它，”Intuit的首席數據官阿肖克·斯里瓦斯塔瓦(Ashok Srivastava)寫道。“今天的突破是明天的基準線。”而人工智能加速了這一周期。為了跟上步伐，轉型需要是一個持續的過程。

Intuit試圖通過采用三個指導原則并將其嵌入到常規工作流程中來發展一種持續轉型的文化：1)通過定期、嚴格和無自我意識的檢查來跟蹤進度2)在團隊中嵌入人工智能專家3)通過明確的升級流程將沖突轉化為競爭優勢。

斯里瓦斯塔瓦寫道，這一過程對于Intuit的成功至關重要，但與其他一切一樣，公司需要不斷重新考慮它們是否以所需的方式工作。“這些策略并非設計為靜態的，它們是反應性的，隨時準備根據客戶需求的演變和規模進行調整。”