CIO職場：三招助CIO走進管理層
不少CIO就把自己定位成一個信息技術人員。有了這個限制，CIO就很難進行自我突破，很難走入企業的管理層。其實，CIO要實現這個突破并不是很困難的事情。
CIO最苦惱的是什么？有權無實，這必定是他們的心頭病之一。確實，現在不少企業的CIO就空背了這個頭銜。他們只有這個名份，但是卻沒有與之對應的權利。那么CIO為什么遲遲走不進企業的管理層呢？筆者認為，這跟CIO的自身定位有非常直接的關系。不少CIO就把自己定位成一個信息技術人員。有了這個限制，CIO就很難進行自我突破，很難走入企業的管理層。其實，CIO要實現這個突破并不是很困難的事情。筆者自己也是從一個小小的信息技術員走到CIO這個崗位上。只要我們平時工作上，稍微積極一點，就可以順利完成這個轉變。具體來說，以下這個五個招數有利于我們進行角色的轉變。
招數一：自己去找問題，而不是問題找你。
之所以你得不到企業的器重，很多輕松是因為領導看到不到你的價值所在。因為你從來不會主動去尋找問題，而都是問題在找你。也就是說，你是被動的工作。說得難聽一點，你就是別人的跟屁蟲。別人說什么你就作什么。如此的話，即使你能夠百分之百的解決員工提出的問題，那么也難以讓領導高層看到你的價值。
為此，筆者覺得，CIO應該自己去尋找企業管理中的問題，并主動向相關領導匯報可行的信息化解決方案。化被動為主動，讓企業一把手執導你存在的利益。如筆者一次在吃中飯的時候，偶然聽到采購經理在說，他電腦中的文件有意外丟失找不回來的情況。言者無意，聽者有心。那時筆者真愁英雄無用戶之地呢。回去之后，馬上開始起草文件服務器解決方案。熬了一個晚上，在第二天一上班，筆者就把這個解決方案放在了主管IT部門的副總的面前。而且還附上了最近一年企業員工文件丟失的案例以及由他們預估出來的由此帶來的損失。副總看到這個解決方案后，非常滿意。而且也當作自己的面子工程來抓，馬上囑咐我落實下去。這個項目完成之后，副總就在多種場合夸獎我。在短短的一個月時間內，筆者就從公司的冷板凳轉換成了副總眼中的紅人。
可見，讓領導人來找你解決問題，與你自己去找問題并尋求解決方案，兩者的效果是不同的。后者可以讓企業一把手們體會到你真的在為公司著想。若你在一把手心中有這種地位的話，那么你離領導層的圈子也就不遠了。
招數二：想方設法，節支開源。
在經濟危機下，大部分企業都感受到了資金的壓力。那么你若過想成為企業高層管理團隊中的一員，那么就要跟企業頭頭腦腦們保持一致，要想方設法為企業開源節流。其實，從IT管理來說，有很多地方都可以節省。如筆者在企業不景氣的情況下，多管齊下，硬生生的IT運維成本降低了50%左右。這讓企業上層領導，特別是財務總監對我刮目相看。
如筆者親自起草了一份信息化辦公用戶采購管理方案。在這份方案中，落實了誰使用誰請購的管理制度。通過這份方案，使得統計各個部門的信息化辦公成本有了實現的可能。最重要的是，以前大家吃得是大鍋飯，所以計算機、電腦用起來大大方方的。有的員工甚至用公司的打印機來打印小說。但是，現在這個費用落實到部門甚至人員之后，大家用起來就會有所拘束。經過幾個月的試行后，這個信息化辦公消耗品所占的費用就下降了近三成左右。通過財務部門的月統計報表，證明了我這個方案的可行性。這讓財務總監等企業高層領導對我有了更深的認識。
如筆者還加強了對一些共享設備的管理。根據筆者的觀察，一些共享設備的損壞率是非常高的。如筆者企業有多臺帶掃描、傳真工具的一體機。在這些設備上的費用支出非常龐大。根據筆者分析，主要的焦點集中在傳真、打印缺乏控制；黑色彩色打印另憑喜歡等等。最重要的是，大家都把這個當作是別人的設備，所以用起來一點都不在意。筆者經常看到有員工拿著帶釘書針的文檔與復印或者傳真。如果這個設備是他們部門的，則他們就會小心翼翼，每次掃描之前都會仔細檢查是否有異物。為此，筆者就加強了這些設備的管理控制。如筆者要求每個員工在使用這設備的時候，必須輸入用戶名與密碼。如此的話，就可以統計處哪些員工在用這些設備，在做什么內容。通過這么控制之后，這些設備的故障率就直接下降。原先幾個月就要換一次鼓、一個月就要換兩次粉的，現在鼓的壽命可以延長一倍，而粉也可以兩個月甚至更長的時間才進行更換。通過這些措施，就把信息化辦公費用再次下降了。
所以，在經濟危機這種特定的背景下，CIO應該要與企業負責人站在同一條線上。跟CEO一起，想方設法，開源節流，幫助企業降低生產經營成本。只有如此，CIO才有機會進入到企業的管理層核心。
招數三：改善企業業務流程。
以上兩招是CIO的基本職責。若光憑這些的話，CIO還是無法取得企業管理的權利。CIO若真的要在企業管理層會議中有一定的發言權，則一定要進入到企業實際經營活動中。而這要跟自己的專業結合的話，那就是利用信息化技術來改善企業的業務流程。這在以前，可能聽起來有點荒誕。但是，現在隨著ERP、CRM等企業管理軟件在企業中部署，這變為了可能。
因為這些信息化管理軟件其核心就是企業的業務流程。如果沒有這些流程的話，那么這些ERP等信息化管理軟件根本跑不起來。做為CIO，要管理要這些項目的話，就必需了解企業的業務流程。并根據企業實際操作的業務流程與系統提供的標準流程進行對比分析，看看現有的操作是否存在管理漏洞。如果能夠發現一些漏洞，并利用現有的軟件進行補救的話，那么CIO的地位馬上會得到提升。
如筆者在一次跟員工的私下交流中，就發現了這么一個漏洞。那時，在ERP系統中，會根據采購計劃自動下采購單。這個采購單中的采購單價默認情況下，是自動從采購基本價格表中帶出來的。但是，在采購訂單中可以進行修改。本來這是為了方便采購員的工作。可是這就成為了管理上的漏洞。因為采購價格若有變動的話，這個采購價格必須要有財務總監確認過。但是，有些采購員擔心財務總監不會同意或者基于其他一些原因，沒有向財務總監去審批。而是直接在采購訂單上進行更改。這就無形中給企業帶來了損失。筆者了解到情況之后，馬上根據ERP系統的實際情況，反映了這個問題，并提出了有針對性的解決方案。如禁止采購員直接在采購訂單上更改價格、月末隊帳前財務人員要查看采購價格差異表(這張表中顯示標準采購價格與實際采購價格之間的差異)等等手段，來提高對采購價格的管理控制。
通過這些措施，在很大程度上優化了企業的管理流程，堵住了一些管理漏洞。經過幾次這樣的經歷之后，企業在開領導會議的時候，就都會叫上我。因為他們遇到管理問題的時候，馬上就會想到我，問我這種情況能否在系統中加以控制。這雖然增加了筆者的工作量，但是，確讓筆者在業務流程的處理上有了表決權。這不僅提高了筆者在企業中的地位，而且還為筆者維護ERP項目等提供了很好的條件。因為此時，再也不是企業上層領導決定怎么怎么做然后筆者再被動的接受去調整ERP系統；而是筆者先說可行不可行，若可行的話，則通過系統調整實現；若不可行的話，那么就需要尋找另外的解決方案。所以，通過改善業務流程，可以進一步得到企業一把手的賞識，從而進入企業管理層的核心。
不過在優化這些業務流程的時候，需要注意幾個問題。
一是CIO要定期對這些流程進行跟蹤審核，而不要讓這些流程成為擺設。如CIO最好定期的跟員工進行交流，看看他們是否按照流程規定的在做。若在可行的情況下，最好能夠通過ERP系統的工作流模塊來對這些流程進行強制控制。把書面的東西轉換為系統同的一道道關卡，進一步提高流程的可控性。
二是對這些流程進行優化的時候，最好需要進行預先的測試與評估。因為流程調整的影響是巨大的，而且也會存在一定的風險。CIO應該做好完善的測試計劃，保障調整后的六成不會給企業帶來意外的損失，不是一顆定時炸彈。讓員工拿實際業務數據進行測試，可以把優化后流程的缺陷盡早暴露出來。從而CIO可以及早采取措施防止定時炸彈的爆發。
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