在張亞勤的辦公室里擺著奧運火炬?zhèn)鬟f的紀念物。這只是他比歷任微軟中國董事長更為幸運的一個細節(jié)。事實上，張亞勤站得更為高遠。他掌管著近三千人的微軟中國研發(fā)集團。這是美國總部之外，規(guī)模最大、架構最完整、投入最多的一個“軍團”。

神童出道 頗為奇特的經歷。

1966年，張亞勤生于山西太原的一個普通教師家庭，幼年時期他就顯現出非凡的記憶天賦。從小看什么東西就能記住，幾乎過目不忘。與普通孩子的死記硬背不同，他對圖像有天生的敏感。讀小學時，老師讓他看5分鐘報紙，然后他就能背出報紙上的內容。他的記憶是影像式的記憶，在腦海中保留一幅圖畫，回憶的時候照著圖畫念就行，像放電影一樣。

過目不忘的學習能力使張亞勤多次跳級，11歲就讀到了初三。1977年，13歲的寧鉑被中國科技大學破格錄取，在全國掀起了“神童熱”，張亞勤受到榜樣激勵，1978年7月，12歲的張亞勤以數學滿分的成績順利通過了中科大的少年班招生考試。本科畢業(yè)后又以優(yōu)異成績考上科大電子工程專業(yè)研究生。一個日益寬松而多元化的社會正在出現。他可以自由地學習、思考和生活。他平時最愛看的書是《三國演義》、《孫子兵法》、《黃帝內經》，他認為這可以領會人生和健康之“道”。

本科期間，他還因為年齡小，被認為是男女同學遞紙條、傳信物的安全中介。有一次他在火車上吃了被委托遞送的醬牛肉，到了學校，他給本應收貨的女同學寫了一張紙條，詳細寫明自己食用的口感、體會。雖然年紀比同學小，張亞勤善于學習。他后來選擇一位年齡相近的低年級女同學，發(fā)動追求攻勢，最終將她升級成自己的太太，現在是兩個孩子的母親。

導致張亞勤的人生軌跡發(fā)生重大變化的是出國留學。他從此走了一條與大多數土博士截然不同的道路。直到二十多年后，他成為一個電視節(jié)目總結的“中國夢”的十個代表人物。1986年張亞勤就讀于喬治·華盛頓大學，1989年獲得電子工程博士學位。此人極其專注。有一次很晚了，他回到住處，用鑰匙打不開門，敲門后，里面出來一個墨西哥的大漢。原來他已經搬家兩個禮拜了，可是一邊走一邊想問題，就把這事忘掉了。雖然有點犯傻，可是高程度的聚焦帶來了事業(yè)上的成功。

工作后，他先是在GTE實驗室當了五年高級研究員。之后被聘請到桑納福多媒體實驗室(Sarnoff)，首先擔任項目經理，后任部門主管，97年被提升為多媒體實驗室主任。主要負責數碼影像、MPEG、高清晰度電視、多媒體網絡、多媒體信息系統(tǒng)的研發(fā)工作。

1997年，年僅31歲的張亞勤博士當選為美國電氣和電子工程師學會院士(IEEE Fellow)。這是在電氣和電子學研究領域全世界最高的學術榮譽，他也因此成為IEEE 100年歷史上最年輕的院士。從上世紀九十年代至今，張亞勤在世界工程界最權威的雜志上發(fā)表了100篇論文，其中50篇由他獨立完成。這個數字是很多同行一生都難以企及的。公認的學術地位。健康的家庭生活。能夠讓科學家張亞勤的人生軌跡繼續(xù)發(fā)生重大變化的，就只有微軟了。

在微軟成功

1998年底，李開復向張亞勤發(fā)出邀請。幾乎沒有做過多的考慮，張亞勤就作出了決定。他把美國的房子、車子賣掉，舉家遷回中國。2000年7月他出任微軟中國研究院院長。

張亞勤為什么選擇微軟?

微軟給獲取技術專利的員工發(fā)放“魔法石”。在張亞勤的辦公室里，魔法石層層疊疊碼放在墻邊，展示著此人的技術功底與產業(yè)洞察力。與之相應的是，微軟龐大的市場占有率給研究開發(fā)人員帶來的挑戰(zhàn)與快感。

“我在管研究院、招聘人才的時候，經常說：要想出名，可以到麻省理工學院做教授;要想改變世界，請到微軟研究院來。”在工程院、產品部門，員工最喜歡的是自己做的東西被大家廣為使用。親戚、朋友聚會時可以打開Windows，“炫耀”自己開發(fā)了哪一塊。工程師們樂在其中。視頻處理專家張亞勤在微軟受到了全方位的磨練和提升。

在去美國總部工作之前，張亞勤擔任微軟亞洲研究院(MSRA)的院長及首席科學家，是該院創(chuàng)始人之一。2004年1月張亞勤升任微軟公司全球副總裁，在微軟總部掌管移動及嵌入式產品線，并確立了微軟在手機操作系統(tǒng)市場上的強勢地位。2006年1月出任微軟中國研發(fā)集團主席。2007年9月成為微軟中國有限公司董事長并代理CEO一職，使微軟中國技術和營銷的兩大部門協(xié)同性更強。

如今他的夢想寄托在微軟中國。“中國研究院已經十年了。我說過：頭一個十年，可以講發(fā)表了多少文章、專利、產品的影響力、聚攏多少聰明的人才。再過十年，別人記不住這些東西，只記得你做了什么事情，比如說發(fā)明了晶體管、集成電路之類的一兩件大事情。如果今后中國研發(fā)集團能夠做出一個大的產品，一樣就夠了。”張亞勤有如此簡單而宏大的夢想，不光是自己一貫的心氣使然，也是受到了微軟的精神領袖比爾·蓋茨的熏陶。

拜師蓋茨

草根風格的導師制度是微軟員工學習、進步的路徑之一。導師不由人力資源部門指派。公司建立了內部網站，員工(導師mentor和受導者mentee)可以上傳資料，員工可以尋找到符合自己要求的“結對子”人選后聯絡。

張亞勤的導師是比爾·蓋茨。

“是我找的他。”張亞勤回憶：“組建中國研究院五年之后，蓋茨讓我回到美國總部，他當時對幾塊技術很感興趣。尤其是移動計算，他自己也花很多時間想。回到總部頭幾個月，他經常叫我去開會。我就說干脆變成常規(guī)的，比如每兩星期見一次面，這樣我也好做準備。你干脆做我導師吧。他說：好啊。就是這樣。并沒有很正規(guī)的拜師儀式。(笑)當時還有個受導者，也是副總裁。”蓋茨退休之后，雙方接觸就少了。“上次見他面還是一個月前。當然他說任何時候有事都可以去找他。”

張亞勤拜師蓋茨并非興之所至，除了技術的探討，日后微軟中國研發(fā)集團的宏大架構可以說醞釀于一次次溝通之中。比爾·蓋茨曾經總結了三個關于中國的關鍵詞：人才、市場、領導集體。首先是中國的學生、軟件工程師都非常聰明，人才眾多。每次他來，都要到大學去;

其次，中國市場規(guī)模大、發(fā)展速度超過他的想像。大約七八年前，他認為中國PC市場可能十年后還難以進入全球TOP 5。可實際上再過三年，估計將超過美國成為全球NO.1。而且中國人都愛用微軟產品，市場接受程度很高;

第三點，他對中國領導人集體印象深刻。有一年他與103個國家的元首見過面，后來在一個場合被問道：對哪國元首印象深刻?他講了幾個人的名字，最后加了一句：作為集體，我對中國領導人印象最為深刻。他發(fā)現在中國，每件事情都有人管，感到所有人往一個方向努力。在有的國家，他想談教育問題都不知道去找誰談。“蓋茨見過多任中國領導人，而且他不是奉承別人的人，沒有習慣、也沒有必要。”三個關鍵詞的戰(zhàn)略認識，加上張亞勤與同事們的積極努力，最終推導出了微軟中國研發(fā)集團的誕生。

中國智慧

如今這位微軟全球資深副總裁把自己的夢想描繪為“中國智造、慧及全球”的藍圖。為了實現“中國智造”，他致力于提升中國團隊的競爭力，同時希望通過產業(yè)合作傳播創(chuàng)新基因，推動本土企業(yè)走出低水平重復勞動的怪圈。微軟中國研發(fā)集團成立于2006年1月，時至今日，擁有三千多名研發(fā)人員，從事工作涵蓋基礎研究、技術孵化、產品開發(fā)、戰(zhàn)略合作等。2008年，微軟中國研發(fā)集團共吸引了500多名新員工加入，包括200多名來自海內外的經驗豐富的技術和管理人才。

張亞勤怎么管人?他以企業(yè)領袖、團隊領軍人物為“將”，以《孫子兵法》的“智、信、仁、勇、嚴”概括其選才標準。值得注意的是，《孫子兵法》五條標準與微軟“六大價值觀”吻合：“正直誠實”意味著“仁、信”;“對客戶、合作伙伴和新技術充滿熱情”可謂“智”;“直率地與人相處，尊重他人并且助人為樂”屬于“仁”的范疇;“勇于迎接挑戰(zhàn)，并且堅持不懈”可以言“勇”;“嚴于律己，善于思考，堅持自我提高和完善”就是“嚴”;“對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承諾、結果和質量方面值得信賴”，把“信”落實到了日常工作中。

價值觀“國際標準”與傳統(tǒng)智慧的融合耐人尋味。作為根植中國的外企高管，張亞勤致力于尋找所有的“交集”。打造中國區(qū)架構，需要要得到公司最高層的支持。從比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默到每個產品部門主要負責人。張亞勤充分利用《孫子兵法》向總部爭取資源。“‘道、天、地、將、法’。首先要有道。”所謂“道”，就是“在中國做研發(fā)，有道理。”講清楚了利害關系，微軟在中國逐步擴大戰(zhàn)略性的研發(fā)投入，就不再是簡單的本地化。

張和他的同事們反復測算每個項目的“中國價值”，突出中國研發(fā)的比較優(yōu)勢。“如果美國已經做得很好了，我們沒必要再去重復。”另外，他們還通過馬可·波羅和絲綢之路等項目招募人才，請老美過來。因為做產品和做研究不一樣。做產品非常需要經驗。國內缺少資深的架構師、項目管理人員。而且這樣可以引進微軟開發(fā)產品的文化、方法和流程。有時還會把美國的項目也帶過來。最重要的還是“道”，張覺得自己只是順勢而為：“中國經濟發(fā)展快、人才優(yōu)秀，大家愿意來中國。放在十年前，你去請是請不來的。”

平常心

張亞勤是個有平常心的人。他并不把自己太當回事。“在中國，每個人都可以做得比我好。若干年之后，都有可能做到全球副總裁。中國在全球的戰(zhàn)略地位越來越高。團隊越來越大，做的事情越來越多。每個人都有潛力做得比我好。”

當上微軟全球資深副總裁也不是他認可的“成功標志”。在一次《波士堂》電視節(jié)目中，來自媒體的嘉賓談到張亞勤的學長、曾經赫赫有名的科大少年班學生寧柏，請他點評寧柏的“寂寂無名”的“失敗原因”，張很嚴肅地矯正了對方勢利的觀點，表示寧柏正在研究佛學，加以時日也可能很有造詣。張是個學者。在他看來，所謂“成功”不在于是否身處聚光燈下，而在于內心的寧靜。

是否在微軟因此并不那么重要。“你的發(fā)展不一定非要在微軟。在微軟充分學習、充分貢獻。多年之后你可以去開自己的公司。也可以到國企去。都挺好。亞洲工程院成立一周年的時候，我寫了篇文章：希望這里是中國企業(yè)CTO 的搖籃。給國內企業(yè)培養(yǎng)人才，包括去國內外的大學去做教授，都是好事。”

離開自由，回來歡迎。“如果我們這里有人要離開，我會跟他談，了解為什么要離開;但是我基本上沒有強留過。有些人走了以后又回來了。我們歡迎，絕不排斥。因為我覺得，微軟是一個公司。公司肯定有他的限制。公司的發(fā)展有他的軌跡。每個人進來之后，個人發(fā)展跟公司發(fā)展的軌跡應該是一致的;如果不一致，可以換工作、可以換團隊，微軟內部有很好的人才流動的機制。但是換過之后，還是和個人發(fā)展的軌跡不一樣，那換公司也是挺好的。出去的人是我們公司的朋友，也是我們個人的朋友。過兩年，也許他的發(fā)展規(guī)劃變了，回來我們就歡迎。”

與此相應，張亞勤對領導力的解讀也極具內省色彩。在他看來，成功的團隊領導者有如下共性：強烈的使命感;信心 — 自信和他信;簡化問題的能力;判斷力和果斷決策的能力;有良好的心態(tài)，平衡內心和外部世界的能力。不出意外地，張的生活態(tài)度返璞歸真。在他看來，軟件工程師比起律師幸運許多。做律師每天看枯燥的法條，有時沒理還要講出道理來，掙錢很辛苦。“寫程序跟玩游戲是一樣的。做的東西很多人用，還有報酬。”他很認同微軟的風格：主張簡化問題，不要把問題復雜化。往往很多地方有模糊、不透明、灰色的部分，這不好。

“管理就是你想什么就講什么，很公正;權術之類越少越好。做人就應該簡簡單單，晚上睡個好覺，早上起來，高高興興來工作。Life is short.用心機是不合算的。人大約三分之二的時間在工作，簡單一點，開心一點，和周圍的人和諧一點。能做事就挺好。如果領導者搞人治、喜歡拉幫結派，下面就跟你學。”

生而不有，為而不恃

一方面是學者固有的研究興趣，另一方面是無法回避的大量事務工作。張亞勤努力擠出時間來求得平衡。“我一直是兩邊兼顧。現在大部分時間在做人的管理、資源的管理、制度的建立，這是通用的管理;另外一方面，我還在某些很窄的、感興趣的領域花時間。”具體辦法是，“每天有三個小時，不安排會議，自己去讀文章，與帶的研究生溝通。還是在學習。就像律師。律師行再大，還是要能去打官司、處理案件的。(對技術前沿的)感覺還是要有。”

雖然身居外企高位，張亞勤并不認為自己無法“為國爭光。”“未必只有在國企才能做到這一點。我們創(chuàng)辦微軟中國研究院，就是很自豪的。記得一位領導講過，中國的自主創(chuàng)新體系并不僅限于國企，而是包括了所有根植中國的研發(fā)實力的綜合。包括跨國企業(yè)，也是自主創(chuàng)新的一部分。我覺得做好了都是為國爭光。”與老一輩專家學者相比，多元文化團隊的管理是未來科技工作者面臨最大的挑戰(zhàn)。

　　“因為員工來自世界各地，我們的文化必須多元化，必須包容性強，溝通能力強。管理本身就是一個矩陣式系統(tǒng)，需要協(xié)調、把最好的東西表現出來。如果管理不善的話，可能把矩陣式架構、全球化和中國化，兩種文化最糟糕的東西結合起來了。所以必須包容，有全球化的心態(tài)。”

“我在美國和中國生活的時間已經差不多長了，但從根本上講，我還是東方的血脈，思維方式還是東方的。但是由于我的經歷不太一樣。我比較能理解別人。美國的員工提問，我能知道他為什么會問這個問題。只要你能站在他的角度考慮，溝通就比較容易了。”

“生而不有，為而不恃”。生性恬淡的張亞勤并不認為微軟中國研發(fā)集團、微軟中國是不容他人染指的囊中之物。他明確表示，過兩年企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展了，自己肯定會換個環(huán)境。他希望給微軟中國的同事們留下什么?

“我最希望的是，大家記得：由于亞勤，中國研發(fā)變成全球最棒的團隊;由于亞勤，大家在研發(fā)集團干得很開心，能夠學到東西，以后做什么并不重要。”

沒有合而為一。