思科錢伯斯暢談：如何才能成功進入新領域
如何應對衰退？怎樣確保成功進入新領域？他和喬布斯的區別？
在這一次的經濟危機中，思科表現得比2001年的時候更具野心。你覺得這兩次經濟危機有什么不同？是什么讓思科有如此不同的表現？
錢伯斯：在過去的20年里，我們很幸運能夠擁有驚人的增長。這得益于我們在正確的時候進入了正確的市場。在2001年，整個產業充斥著消極的情緒，人們并不確定未來會如何。在2001年12月，我們出現了45%的負增長，而在此前數年，我們每個季度都能有平均50%到75%的增長。盡管如此，我們深知，如果執行不利，我們將會落后于人。所以我們必須做些與眾不同事情，我們迅速裁剪掉公司成本的25%，這在后來的兩年時間里都產生了正面影響。
這一次，我們手握340億美元現金，可以用我們所有的核心產品來擴大市場份額。在2001年，我們有5到6個***的技術，但它們還需要4、5年時間才能變成年收入十億美元級的業務線。這一次則正相反，我們當下的戰略及回報是可預期的。不僅在網絡業務上，在提供商業解決方案，在把數據中心、存儲器和處理能力與網絡結合在一起方面，在視頻業務，體育和娛樂以及能源、傳輸、醫療、網絡安全等市場，我們八面開花。所以這次尋找增長點不再是個問題。現在的問題是，我們的客戶生存狀況不佳。
個人而言，***的挑戰還是在2001年時，即使公司內部出現增長問題，我還是要把客戶放在工作的首位。
你說在2001年思科正處在增長周期的末端，而這一次截然相反。這是因為思科已經為這一輪經濟危機做足了準備，還是僅僅因為幸運？
錢伯斯：幸運之處在于，我們確實為此有所準備（笑）。但無論前期準備如何，我始終是一個“快速行動主義”的堅定信徒。
思科在這一輪經濟衰退中能夠保持快速行動，源于2001年之后我們的流程變革和組織架構。以前，我就是決策者，人們懶于思考該做什么。后來我們參考了年輕人熱衷的社交網絡模式。我們找到了許多新的方法、判別方式以及策略和商業模式的制定準則，讓我們避免像2001年那樣，所有人圍繞一兩個核心目標工作。 現在我們每一個人都有兩到三項優先考慮的事情。不同于以往一年只有一兩個主要目標，現在思科每年有24個目標。 我們必須確保執行非常迅速，無論是開發產品還是從事企業社會責任，無論哪一個國家。 如果我成功了，今天我們所做的就會是未來主流的管理模式。
這也有賴于我們對新技術的使用。視頻技術、電話會議系統，甚至Twitter、博客和論壇，當這些技術被融合在一起，它們能讓我們的組織架構以更低的成本運轉。你可以說這是一種好運氣，因為當這些技術、相匹配的組織架構和商業模式被整合到一起，它們是有可能創造數以十億計的收入的。沒有這些，我們可能不會如此平滑地度過危機。
據說思科是有一個對于經濟前景的預測系統的，但是這個預測系統在2001年并沒有幫助思科規避當時的危機。現在它運轉的如何？對于這次危機，它是否起到了應有的作用？
錢伯斯：這也許令你吃驚，我們的預測系統在過去18年里相當有效。當然，它仍有改進余地。我們也認識到，經濟周期可能會更頻繁，影響可能還會更大。回到2007年8月，我們的確看不到任何預警信號，但在2008年1、2月間，我們意識到資本市場上有些事情味道不對，不僅在美國，全球皆是如此。當經濟危機到來時，我們必須依仗速度：推動進程的速度、能力和敏捷。危機總會發生，關鍵是我們如何應變，以及如何把它變成我們系統的一部分。
每家公司都在問，要從這場危機中走出去，并且讓自己更強大，需要做些什么。思科做了什么？
錢伯斯：激進意味著有能力快速行動。今天，你應該把你的商業模式、對未來的愿景以及公司組織架構以社會化網絡的方式組合。你應該構建一種文化，理解所有的產品并非孤立存在而應相互整合，以及信任顧客和員工的文化。
思科在全球科技業以擅長收購著稱。為什么大多數公司不能像思科一樣通過收購卓有成效地實現擴張？
錢伯斯：最重要的是，別恐懼。當你轉型或者進入新領域的時候，無論好壞，你對即將進入的領域或者不得不進入的領域一定要保持信心。你必須是一個讓安迪·格魯夫也自愧不如的偏執狂，因為你必須相信自己的選擇。在剛開始轉型或者進入新領域的時候，或許還不能具有***的競爭力，但是，要有信心在未來的兩到三年內，超越自己的恐懼，坐到***的位置上去。
當然，在進行收購前，我們必須做足準備，花時間傾聽你的員工、你的專家團隊和你的用戶的意見，并且要適時地靈活地改變商業模式。這是達到目標的必經之路。
關于思科是怎么判斷進入一個新領域的，外界有過一些相對簡單的描述，比如你一定要抓住市場轉型時期的機會，以及像杰克·韋爾奇所說的“成為市場***或第二”。除此之外，還有什么是你在決定進入一個新領域前必須思考的？
錢伯斯：決策的基本準則是，我們對市場的愿景是什么？市場將去向何方？其次是，我們是否有一個穩定的差異化戰略？我們的能力是什么、挑戰又是什么？第三，什么時候是進入一個新市場的***時機？
既然我們希望思科是在消費市場中的執牛耳者，那么我們就要知道，互聯網的應用會讓所有東西都融為一體，就像數字家庭。不管你在電視機前還是在PC前，這不會有什么區別，你所得到的信息都是一樣的。圍繞此愿景，我們要非常清楚地知道在未來12個月要執行的具體的事情，并要保證在至少未來兩到四年的有效執行。
毫無疑問你是硅谷最成功的CEO之一，這也讓人們不可避免把你和硅谷另一個明星喬布斯對比。似乎你與喬布斯的區別在于，他總是能夠提前兩年看到消費者的真實需要什么，并且創造相應的市場需求。因為思科集中于企業級應用層面，它并不需要發掘、引導市場的全新需求。對此你怎么看？
錢伯斯：這個問題可以分成三部分來回答。
其一，我們是一家通過技術優勢或者滿足用戶需求而領先的公司。一方面，思科響應了最主要的一個市場變化，即網絡化、數據交換、路由、無線和數據安全等方面的融合需求；另一方面，思科也通過技術去改變（客戶的）商業模式。人們曾經說，約翰，你肯定進不去商用市場，但現在我們是商用市場***位，擁有40%的份額。現在，人們又說，約翰，你肯定進不去消費市場。但隨著我們收購了科學亞特蘭大，我們現在已是家用機頂盒市場的***名。我們是一家善于預測市場變化的公司，我們認為接下來互聯網應用的兩大趨勢，一是虛擬化，我們整天都在談論這個；第二是視頻，我們憑借網真技術已經顯示出了我們的技術領先性，開始讓市場意識到何為“面向視頻的網絡架構”（video architecture）。我總會去告訴那些咨詢公司，去看看你們是否能夠保證相關戰略的實施，并且一如既往的實施下去。我們是創造新需求的。
其二，我們到底要不要生產面對消費市場的產品？過去幾個月里，我們也饒有興味的試圖做一些有趣且有可行性的相關決定。
其三，思科不是在靠一個人驅動，一個人的力量不易擴大（doesn't scale），而是在被一個有著強大領導力的團隊驅動。看看我們以往的記錄以及未來的軌跡，特別是我們所做的不同領域的收購—如果一個人能夠利用市場變換來拉動公司發展，他并不一定要靠個人不停的向上攀援—我想我的價值是建立一個與對手們不同的授權模式，并以此帶動公司業績增長。
不過我很驚訝于你剛才居然談到了Twitter。
錢伯斯：對。我認為未來的商業模式是關于協同（collaboration）的。我說，我們不能只想著網真，我們要關注Web 2.0技術。Web 2.0的理念就是：不停的嘗試。我身邊有人給我演示了一下Pure Digital公司出品的低價攝像機Flip，問我：這個東西很酷，你覺得呢？很快我們就買下了這公司。
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