2010年CIO面臨挑戰：從戰術轉向戰略
全球金融危機帶來的沖擊波剛剛褪去，雖說經濟觸底反彈的趨勢日益明顯，但是否有“二次探底”的風險尚不得而知。大多數的企業還停留在“緊衣縮食”的階段，對于CIO這一職位來說，壓縮成本、減少開支是工作的***項。對于掌管IT系統運維和技術創新的CIO們來說，更大的挑戰還不僅于此，在IT與業務的融合中，也遭遇到對IT部門地位的挑戰。
隨著IT信息化進程的加快以及計算機知識的普及， IT基礎設施已融入企業經營各個環節的同時，另一種論調開始盛行：CIO這個崛起于信息化初期的職位面臨著被邊緣化的危險，已經淪為“IT管理經理”的代名詞。越來越多的企業已將IT部門掛在CFO或COO下。CIO們對自己未來職業發展的前期，充滿了悲觀的態度。這也導致了2009年網上網下關于CIO的大討論。個人認為，與其對CIO的前景持悲觀態度，不如清楚地認知未來對CIO有哪些新挑戰，以及CIO應當如何應對并實現轉型。
2010年仍然是企業信息化步入真正與業務融合的中期。新階段的企業信息化，不再是購買維護IT設備和構建管理信息系統那么簡單，而是需要CIO們變換角色，開動思維，站在公司未來發展的戰略高度，考慮業務模式、運營模式、收入模式的創新，從而為公司帶來脫胎換骨式的變革。在新時代、新經濟的環境下，這是挑戰也是機遇，賦予了CIO全新的發展空間。那么，新時代的CIO應該具備什么樣的能力呢？
技術洞察力和與業務結合的能力
一個毋庸質疑的趨勢是，技術創新將是驅動企業壯大的新引擎。未來的CIO應當具備提前數年預測技術發展趨勢對所處行業，特別是對本企業的發展提供怎樣的機遇和挑戰的能力，正確評估新技術的影響，并未雨綢繆，早做規劃。比如現在炙手可熱的云計算模式，軟件即服務的新型交付方式，大量社交和信息交流的平臺，實時和全方位信息處理與分析，地理信息系統，基于傳感技術和RFID的物聯網等，都要求CIO能有所了解，并憑借敏銳的技術洞察力，從中發現其中的機會，做出應該投入使用何種系統和工具的正確決策。
不過，擁有技術洞察力只是***步，單純的技術創新如果無法與公司經營，與信息流、資金流和業務流對接，對公司而言是沒有任何價值的，相反是浪費公司資源。所以，新時代的CIO要全面了解公司的業務，知道什么是公司的關鍵業務，這些關鍵業務對IT系統有什么要求，新技術如何能應用到這些關鍵業務上，并迅速產生價值。基于對業務的深刻了解，再憑借對技術的洞察力，CIO就能成為業務部門重要的伙伴和顧問。他們會時常為業務部門提供及時的解決方案，以協助業務部門完成指標，對風險提出早期預警，并制定彌補措施。換句話說，如果還抱有老的思維，僅僅充當一個系統維護和管理員的被動角色，就不是一個合格的CIO，更談不上在公司里獲得重視和尊重。
對企業內跨部門的認知
在一些企業里，CIO這一職位在公司中的地位和扮演的職能并不清晰，尤其是IT部門以外的人員，他們對CIO的認識在定位和方向上有著明顯的不同意見。CIO們認為，IT對企業做出貢獻的一個重要方式是“大規模部署技術和系統”，而IT部門以外的人員則認為IT應當“致力于公司的業務創新和發展”。這種分歧的原因可歸咎于企業里各個部門對IT部門最終目的的認識。IT部門最終目的不是為技術而技術，而是同公司其他部門協同配合，一起創造價值。
在這個共同創造價值的過程中，CIO要擔當起業務全局變革舵手的重任，利用IT跨部門的優勢，及時、高效地協調跨部門溝通。因為在變革中，每個業務部門往往只是看到自己的需求，對于整個企業范圍的業務如何優化并不感興趣。IT部門作為服務于企業各個業務部門的跨部門組織，就有掌控全局的優勢。CIO的一個重要品質便是合作溝通的能力，主動爭取跨部門的認同與配合，站在企業全局的角度，對各個部門之間的共通以及矛盾做出協調，及時有效溝通CEO、COO等管理層。CIO應當帶領他們的團隊在全盤掌握了解公司業務的基礎上，發揮對企業全局把握的優勢，從整體角度優化業務部門的需求，甚至跨企業的整個供應鏈需求，針對業務流程進行創新和優化。
CIO對企業各個部門間跨部門認知，將避免出現IT部門與業務部門間的分歧。不同業務部門對IT應用的需求存在差異，例如財務部門強調IT項目的ROI；生產部門注重效率，強調IT項目中諸如數據采集等細節；客服部門強調IT系統界面的實時反應和易操作性。只有CIO能從企業全局高度，來協調各個業務部門的需求，共同為企業實現***價值。從這個角度來說，CIO才算得上真正公司級別(C-Level)的管理者。事實上，我認識的一些成功的CIO都在這一點上表現突出，他們對業務有足夠深入的了解，能夠和業務部門一起制訂他們需求的方案，同時也獲得了全公司的認可。
大型項目的管理能力
此外，未來的CIO還應具備管理大型項目的能力。事實上，一些CIO雖然戴著高層管理人員的帽子，但鮮有出現在公司重大戰略和業務探討的桌面上。CIO遭遇這樣的待遇，既與其自身的水平發揮有關，也證實了其遭忽視的普遍性。如果企業的CIO真正掌管了一個企業的業務平臺，包括了資金流、信息流、物流等的時候，情況就會有所不同。CIO要把IT部門打造成為同財務部門和人事部門一樣的業務支撐平臺，成為企業改革創新的主導者。
要成為一名成功主導改革的CIO，除了具備主動積極的態度，還要求有管理綜合復雜的大項目的能力，包括牽頭大型項目前期策劃、方案設計、業務流程改造、準確實施，控制成本，評估收益等等的能力。除此以外，CIO還應擁有同CEO一樣的視野和戰略眼光，從戰略和策略兩個層面來更好地服務公司的總體業務，支持CEO進行業務模式變革，建立高效的、面向服務的、可迅速響應、靈活創新、可集中管理的新型企業信息化業務支撐平臺。
由被動到主動驅動的轉變
在早些時候，CIO負責IT系統的搭建、維護，以及保證穩定運行，承擔著類似呼叫中心(Call Center)的職責。對CIO考評的指標通常考量系統運維是否順暢，服務請求響應是否及時等。由于呼叫中心形成的服務模式被動思維習慣，CIO往往專注于日常運維，而缺乏主動出擊的精神。隨著信息系統的成熟和業務人員計算機知識和技能的增加，CIO及其團隊作為救火隊員的場景越來越少。特別是IT服務的專業化，讓運維工作能找到更加低成本、但是能提供專業可靠服務的第三方服務商。難怪業務部門要質疑CIO的價值了。
可喜的是，CIO群體已經意識到這一點，并且努力在業務與技術的融合中尋找自己的新價值。他們不再墨守成規，而是講求靈活多變。成本固然重要，更重要的卻是實現價值創造，為企業尋找成功之道；CIO不要做“麥當勞”，等待業務部門和公司高管層的任務指派和服務請求，而是要做“營養師”，主動從業務模式創新的角度開拓思維，根據***的技術發展趨勢，為公司調配出與時俱進的業務信息系統支撐方案。通過主動出擊，CIO們贏回了業務部門的尊敬。
總的來說，企業群體競爭異常強烈，IT仍然是驅動商業變革的主導力量之一，CIO們要面對挑戰，完成從戰術層次向戰略層次過渡，改變過去以實施為重心的定位，把目光投向更高層次的企業IT整合，通過IT手段尋找新的商業契機，成為業務部門不可或缺的業務伙伴并提供信息服務平臺支撐，從增加附加值和改善供應鏈等方面謀求新的利潤增長點等，他們就一定能成為企業發展的核心力量之一和CEO的重要智囊。
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