以下的文章主要描述的是IT項目管理人力資源乃是關鍵，作為方興未艾的項目管理家族成員，IT項目管理同傳統建設項目相比而言，其具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識性人才集中等特點。

這些特點決定了人力資源成為影響進度、成本、質量的主要因素，因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關鍵。

IT項目管理人力資源乃關鍵

項目管理知識體系指南(PMBOK®)是美國項目管理學會(PMI)發布的項目管理全球標準，該知識體系明確了項目管理所涉及的領域，包括整合管理、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購等9大方面。其中，人力資源管理是項目管理的重要組成部分之一。

IT項目管理作為方興未艾的項目管理家族成員，同傳統建設項目相比具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識型人才集中等特點。這些特點決定了人力資源成為影響進度、成本、質量的主要因素。因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關鍵。

組織架構的設置

IT項目的組織架構應該分為兩個層次來考慮，一個層面是IT項目所在組織的架構，另一個層面是IT項目本身的組織架構。

IT項目需要在一種積極、開放、知識共享和信息充分溝通的環境下開展工作，項目所在的組織，需要建立起一個職責清晰、溝通順暢的企業組織架構，對于公司內部的所有IT項目都是不無裨益的。需要注意的是，企業組織架構中最重要的就是項目經理和職能經理之間的職責劃分，務必清晰明確，避免推諉和指責，這樣才能建立起整體的信任關系和良好的溝通機制。同樣，項目經理和職能經理之間職責的明確劃分，也有助于項目團隊成員在項目經理和職能經理的雙重管理下，更為正確地判斷所接受的指令，并采取措施。通常，IT企業普遍采用矩陣型組織模式，對于高端研發項目，建議嘗試項目型組織模式。同時，建議企業中設立專門的PMO或項目管理總監負責整個企業的項目管理。

一種推薦的組織架構如下圖所示：

對IT項目本身而言，應該在人力資源管理計劃中，定義明確的組織結構圖和職位描述?？梢杂脤蛹壭汀⒕仃囆秃臀谋拘偷确绞竭M行描述，其目的是確保每個WBS工作包都有明確的責任人。同時，在IT項目內部建立起明確的報告關系。在組織機構設置過程中，需要注意以下內容：

1.組織機構的設置除了要明確組織架構圖之外，還必須同時明確整個組織架構中的角色和職責。層級型描述能夠直觀的展現整個組織架構的建制和匯報關系;矩陣型描述可以明確的劃分了各個角色的職責;文本型描述則對角色的職責做了進一步詳細的說明，讓各個項目成員更為明確自己在項目中的權力和義務;

2.項目組織機構的建立應該按照單一的樹型結構建立。樹型結構有助于建立起明確的上下級關系，避免多頭領導，也能夠明確責任人。在重大規模的IT項目中，經常有不同的團隊分別負責技術、質量、進度等內容，甚至包括后勤。有些項目經理分別為這些內容建立不同的上下級結構進行溝通。對于這種情況，更需要建立起一套單一的的樹型結構，有專門的聯絡員負責各層的信息傳達，避免多頭領導，確保信息在縱向的明確傳達，同時讓各層面的管理團隊通過橫向溝通，在內部達成對技術、質量、進度的共識，并上傳下達。

此外，根據管理經驗，每個人員直接IT項目管理的下屬成員，盡量不要超過8人，以確保更好的管理和指導效果，避免顧此失彼。如果需要直接管理的人員數量眾多，可以考慮分組進行管理，分組并不意味著增加了溝通的層次而使溝通更為復雜。通過合理的溝通管理計劃，可以有效避免溝通渠道增加帶來的負面影響，從而通過分組讓管理更為有效和有針對性。

項目經理和項目成員招募

項目的臨時性決定了項目成員只是暫時的屬于某個項目，項目成員要通過招募的方式進入項目。招募的來源可能來自職能部門，也可能來自公司的外包提供商或者社會招聘。項目經理也是項目團隊的一員，他負責把所有需要的資源集中到最需要的環節，從而完成各項任務，最終確保整個項目目標達成。因此，同招募項目成員相比，選擇項目經理尤為重要。

項目經理的選擇要考慮如下幾個方面，包括職業道德、管理能力、領導能力、決策能力、知識技能等，同時還包括充沛的精力和堅忍不拔的性格。

對于職業道德，項目經理必須誠實而且正直，以實現項目的最終目標和團隊的整體利益為前提考慮各項事務，具備高度的組織性和紀律性;

對于管理能力，項目經理要熟悉項目管理的原則、善于溝通，并采取科學的管理方式;

對于領導能力，項目經理要能夠激勵和鼓舞整個團隊，能夠有效溝通，處理好人際關系沖突，還要和公司高層保持良好的關系，獲得上級的支持;

對于決策能力，項目經理要時刻保持對風險的警惕性，和對重大事件的快速反應能力，迅速判斷并做出正確的決策;

對于知識技能，項目經理應該了解項目相關的技術，除此之外，還需要具備豐富的相關知識。

不論任何項目，對項目經理的要求都是非常高，甚至近乎苛刻的。對項目經理個人而言，還是要把精力集中到對于項目管理及其相關知識領域的提升，對于專業知識，則應該采取“博覽群書，淺嘗即止”的態度，做通才而非專才。

項目成員的招募通常要考慮下面兩個問題：需要哪些人才？以及這些人員從哪里可以獲得？

根據項目管理理論，包括人力資源在內的資源分配應該在WBS工作包之下的活動層面進行的。因此，所需要的人才，是和活動所需要的技術能力直接相關的，此外，團隊協作能力、工作態度，甚至個人意愿，都是在確定項目人員需求時需要考慮的。除了之前定義的層級型組織機構圖之外，矩陣型的職責圖和文本型的角色、職責、職權說明文件，都是對項目團隊成員要求的有效說明。

人員的招募來源通常來自職能部門，也會利用外包提供商，或者社會招聘，需要注意的是，所有人員不管來自何種渠道，都應該進行必要的培訓，幫助他們熟悉項目和融入團隊。在培訓過程中，也可以考察人員是否真正適合項目，從而避免因團隊成員選擇不當而造成的項目延期和士氣低落。

通常，下列幾種類型的成員會給項目帶來嚴重的負面影響，即挑釁者(妄加批評，貶低其他團隊成員)、支配者(縱向掌管一切和操縱別人，挑戰上級的領導權)、吹毛求疵者(總是去挑剔項目中存在的錯誤，不積極參與甚至是抵觸整個項目)、多變者(總是提出新的想法和建議、不斷改變主意)、尋求認同者(總是主張自己的建議、地位意識強烈)、怕事者(害怕受到批評、隱瞞信息、由于害羞而不愿溝通)、礙事者(喜歡批評、拒絕別人觀點、總是認為項目管理工作無效)。

同樣，相對的幾種類型應該是團隊喜歡接納的，包括發起者(積極行動)、信息搜尋者(解決問題)、信息提供者(提出建議)、鼓舞士氣者(鼓舞士氣)、澄清者(避免沖突)、協調者(促進協作)、民意收集者(促進全員參與)和守門員(挖掘新的想法)。

項目團隊績效和激勵措施

由于項目的臨時性決定了項目成員都是臨時服務于某個項目，最終這些成員將被遣散，或者回到職能部門，或者參與到其他項目中，甚至會面臨更為糟糕的局面。因此，項目團隊的成員一般來說是缺乏對項目的歸屬感的，這種情況在項目后期更為嚴峻。把松散的人員凝聚成一個項目團隊，是非常困難的事情，通常，項目團隊的形成會經歷以下幾個階段：

1.形成階段：形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，并了解項目情況以及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。

2.震蕩階段。在本階段中，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論IT項目管理方法。如果團隊成員對不同觀點和意見不能采取合作和開放的態度，團隊環境可能惡化成破壞性的。

3.規范階段。在規范階段，團隊成員開始協同工作，并按團隊的需要來調整各自的工作習慣和行為，團隊成員開始相互信任。

4.成熟階段。進入這一階段后，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題。

5.解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。

評價一個項目團隊的績效，可以采取的指標包括：個人技能的改進、團隊能力的改進、 團隊成員離職率的降低和團隊凝聚力的加強等。項目管理團隊可以通過培訓、指導、輔助、協助等手段改進團隊績效。鑒于團隊都是由個體組成的，對于個體的提升和激勵，也是確保項目團隊績效的重要手段。

***的管理是因人而異的。同樣，***的激勵也應該是因人而異的。IT項目管理團隊應該針對每個成員的不同特點和需求，采取最為合理和有效的激勵手段。