近日，IBM全球企業咨詢服務部（GBS- Global Business Services）為國內電動車行業領軍企業江蘇雅迪科技發展有限公司（以下簡稱雅迪）提供管理優化咨詢服務，全面助力民營企業實現轉型和升級?；趯ρ诺犀F狀的診斷，IBM憑借豐富的行業咨詢服務經驗和端到端服務的優勢，在雅迪價值定位的指導下，明確營銷、生產計劃、采購、物流、質量管理等業務環節的職能策略和關鍵任務，設計合理的組織結構和根據關鍵任務定義部門的關鍵職能，并設計和實施基于SAP的ERP系統，從銷售、采購、物流、生產、財務五部分將業務流程真正落地和固化。

據悉該ERP項目從2010年7月開始實施，經過雙方團隊5個月的共同努力，ERP一期試點項目已于2010年11月在浙江生產基地成功上線。除此之外，IBM還為雅迪設計了涵蓋包括研發、營銷、客服、質量控制管理、采購和供應鏈管理等在內的37個類型的轉型路線，并計劃在未來一到兩年之內完成，管理優化項目將推動雅迪向標準化邁進，并對雅迪未來三年規劃起到決定性的支撐作用。

浙江雅迪科技發展有限公司總裁助理楊劍表示：“雅迪在管理優化方面進行的投入已經突破了行業慣例，這為以后的發展打下了良好的基礎。雅迪是惟一一家在電動車行業里同時做ERP以及企業管理優化的企業。在咨詢服務和ERP實施領域，IBM是行業的第一品牌。IBM不僅為我們提供了領先的管理方式，它豐富的行業經驗和端到端的服務優勢也為我們設計了合理的組織結構圖和對應的管理流程。將規范化的內容通過設計和實施ERP/SAP應用系統加以固化得以落到實處。通過以IBM咨詢顧問的合作，我們明白了以流程為公司管理的方法論和組織績效管理的模式，這為我們提升管理水平實現企業轉型起到了很大的作用。”

向標準化邁進的挑戰
雅迪科技是中國大型的電動車、特種車專業化、現代化制造企業，現已成為中國電動車行業的領軍品牌。下設電動車高新技術研發中心和無錫、天津、廣東、浙江四大生產基地。公司下轄設特種車分公司、控制器分公司、塑件分公司、電機分公司、車架分公司等零配件公司，并與數十家業內優勢配套企業建立了長期的戰略伙伴關系。雅迪科技產品暢銷全國30多個省市，銷售服務網點多達2000多家，在大力拓展國內市場同時，還積極開展國際交流與合作，產品遠銷歐洲、北美、南美、東南亞等國家和地區。
 
在電動車行業蓬勃發展的格局下，由于行業相關標準的缺失導致整個產業發展處于一片混亂的狀況。電動車行業在前幾年的快速發展之后正在進入成熟期，增長速度放緩，總體增長在10%左右。行業內企業有1000多家，但具有10億規模以上的企業只有5-6家，市場高度分散，只有有突出消費者價值和運營能力的企業在未來方能立足。以價格戰引發的競爭非常慘烈，行業的總體利潤在1-2%。再加上電動車行業產品的同質性高，企業品牌、渠道能力和供應鏈的協調運作能力都成為這個行業的核心。

在民營企業發展處于起步階段的時候，雅迪把握住了發展機會并保持了靈活的風格實現了迅速發展。在企業發展到一定階段和規模之后，雅迪也遇到了發展瓶頸。經過10年的發展雅迪已完成初步的產能布局，形成了無錫、杭州、天津、廣州總產能300萬的規模，但如何管理跨廠的供應鏈協助尚未找到合適的模式。由于企業內部每個部門的標準和硬件不統一，導致部門和部門之間流程不順暢。雅迪管理層發現企業信息存在斷層，以前由總經理一個人掌管銷售和制造，公司所有的情況都能一目了然。但是伴隨企業的壯大，領導層很難掌握每個分公司的運作狀況，采購供應鏈和生產線的運營情況等?？偛亢透鞣止局g，缺乏統一的應用平臺和相應系統，這都為業務發展和企業轉型帶來了挑戰。

再加上整個電動車行業缺乏相應的標準，供應鏈高度依賴外部的配件體系，產品主要以組裝為主，產銷協調模式正在磨合中的現狀都迫使雅迪要盡快建立一個適合企業在快速拓展階段的運作體系。由于雅迪的管理較為粗放，對業務員的考核還是包干制并以結果管理為主，過程管理能力基本沒有形成，這要求雅迪明確拓展需要的關鍵能力瓶頸，找到快速提高能力的辦法。

2010年初，IBM以其豐富的行業經驗和技術優勢與江蘇雅迪簽署了管理優化和ERP項目。為了實現江蘇雅迪未來持續發展，需要建立雅迪卓越的管理體系，必須系統考慮全面的管理優化、戰略、組織管控、流程、信息化及激勵機制。在建議實施ERP的基礎上，IBM提出了全新的基于流程框架下的管理模式，對雅迪組織架構進行了重新的梳理，將原來的因人設崗轉變為因崗設人的新的管理模式。在先明確做什么的基礎上再將人員填充到崗位上去，形成了組織架構的合理化布局。在一些重要崗位上也引進了一些專業的人才來順應未來企業發展。

由手工記賬模式向ERP轉型
在雅迪沒有上線ERP項目之前，雅迪的信息系統還停留在初級的記賬模式。原來企業里面有的流程是沒有標準的，甚至沒有規范性的流程，從管控的角度來說是有風險的。以庫存來看，根據庫房庫存生產，完全靠人工來計算庫存。盡管雅迪本身有非常大的庫房，但是對于生產來說庫房再大也不夠用。庫管員每天在庫房里尋找新空間，雖然每天進行兩次報缺但是依然會出現漏報和錯報的情況，這樣就導致產生了大量的庫存和大量的資金占用。另外雅迪的車型裝配非常多，車型有兩百個狀態，零部件幾萬個，每個車型的零部件接近兩百個，零部件種類在一千個左右，物料涉及到上億的資金容量。這讓雅迪意識到以前靠人計算的模式很難運行下去，停產的狀況時常出現。

江蘇雅迪科技發展有限公司信息中心總監張磊表示：“ERP項目上線的這一段時間以來，從目前運行的情況看正處于一種上升的勢頭。在應用ERP之后企業內部也發生了很大的變化，通過系統的運算、計算、統計分析為管理層提供了數據支持和幫助，特別是在生產管理、采購管理、訂單管理方面，ERP已經在發揮它的作用，完全替代了以前手工操作的模式。”

在供應鏈管理上雅迪還處于弱勢地位。由于雅迪沒有給供應商設定嚴格的送貨周期，導致很多供應商存在不能按時供貨的現象，這實際上是沒有相關標準所導致的。IBM建議雅迪在ERP系統和相應的轉型項目的帶動下來改善供應鏈管理的能力，采用按訂單拉動式生產的方式，并借鑒摩托車行業的次五計劃流程，完全按照銷售訂單來交貨。按照這種拉動式生產的方式，調動了供應商和經銷商的主動性，提高效率的同時解決旺季來臨之前的供貨不及時不到位的狀況。為了進一步管理供應鏈，雅迪還發起了向豐田學習精益供應鏈管理，幫助供應商和雅迪一起向流程要效益，向流程創造精益的價值鏈來創造產供銷多方共贏的模式。通過分析供應商能力，與其一起成長。 

浙江雅迪機車有限公司總經理楊亞軍表示：“我們對IBM實施的企業資源管理系統充滿了信心，一定要通過這個系統來讓我們公司的管理更加規范化、更加標準化，并且借助這個系統不斷地拉動我們管理的進步。今后我們將用ERP系統來做資源整合，包括人力資源、社會資源、信息資源各方面的整合，最終的目的是為企業創造效益、提高效率，從而提高我們的管理水平，為我們的規范化和標準化做鋪墊。2010年是雅迪轉型步伐最大的一年，雅迪要借此實現真正的轉型還有很長的路要走。”

江蘇雅迪科技發展有限公司信息中心總監張磊表示：“信息化是非常重要的手段，在雅迪整理企業戰略規劃中必不可少。信息系統能確保流程切實落地，在流程固化和流程能力建設的牽動上起到積極的作用。信息中心更多的作用是把流程通過系統的方式固化下來固化能力來支撐企業戰略?，F在僅浙江公司，在不分淡、旺季的情況下平均每天的產量達四五千臺。預計在ERP系統完全適應之后，工作效率至少提高10-20%。技術創新是一個企業發展的發動機，IT的引導和創新是企業有效的支持工具。”

2010年是雅迪做管理優化轉型起步和投入的一年。2010年雅迪營業收入高于行業平均增長水平的20%-30%。為了進行轉型，雅迪在資源配置方面進行了大量的投入，在產品、技術創新、組織架構、供應鏈等方面也做了很大的改進。從粗放式到集團化模式的運營方式的轉變，并相繼成立了技術中心和信息中心。2011年雅迪希望借助ERP系統來提升內部管理效率，并借助在信息化的投入來保證未來提供500萬臺產銷量的部署計劃完成。雅迪希望通過借助IBM在咨詢服務領域的優勢和管理優化項目的開展能向行業標準化和規范化的方向邁進，帶領整個產業向更高的階段發展。