中國工業化和信息化深度融合的開展，使得中國企業正在向“深度轉型”遷移。

　　是獲得短期盈利，還是致力于可持續的長期發展，已成為中國企業家無法回避的選擇題，也是企業首先要解決的自身定位問題。

　　企業轉型與經濟環境密切相關。多年來，中國企業一直走粗放型發展路線，少數行業甚至依賴階段性的政策機會優勢。如今，這些優勢都在逐步喪失。我國現有的經濟發展模式不可持續。企業的發展，則必須以深度轉型為目標，從創新、人才、管理三大方面入手，快速提升企業的自身競爭力，才能抓住新的“黃金十年”發展機遇。

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　　用友軟件股份有限公司執行總裁 李友

　　迫在眉睫

　　目前中國企業自身的綜合競爭力提升轉型升級的需求也正在向“深度轉型”遷移——企業經營和發展模式，正在從以生產為核心的“產品經營”，向以產業鏈掌控為核心的“客戶經營”轉變。

　　以貴州甕福集團為例。2011年，甕福集團整體營業額超過240億元人民幣，是貴州省內經營規模第二大企業。在過去的幾年中，甕福集團從以磷肥為核心的產品模式，成功向以“基于磷肥的產業鏈服務型”企業升級，為礦業企業提供硫酸處理等化工業務解決方案，獲得強勁發展。

　　再比如恒安集團。作為一家以衛生巾制造聞名的企業，恒安通過轉型升級，不斷拓展自己的業務領域，公司產品已經覆蓋了紙巾、衛生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域，為用戶提供了全套生活用紙解決方案，構建起“生活用紙王國”。

　　這些都是轉型結果較好的案例。但是中國仍然有大量的工業企業，面臨著轉型升級緩慢、轉型目標模糊的問題。

　　深度轉型的根本目標，在于其結果是否能夠為企業提供“高客戶價值、高盈利能力、高員工滿意度、高產業鏈伙伴滿意度”的能力，進而為企業獲得長久的“可持續性高增長”，提供現實動力。毋庸置疑，“可持續性高增長”是所有商業企業夢寐以求的結果。

　　為何中國企業要對“深度轉型”予以強烈關注，并意識到“深度轉型”的緊迫性。源于中國企業前期轉型升級的緩慢性。尤其是在制造業領域，認為轉型升級主要就是“裝備現代化”的認識誤區，還大面積存在。

　　同樣作為一個企業，用友公司不僅積極倡導“深度轉型”，也在加速實踐“深度轉型”。從2010年開始，我們先后制定和推動“深度轉型”的三個階段目標，其中第一階段已于2011年完成，并取得了較好結果。比如我們對產品線進行了強化和精簡，提升了現有產品的盈利能力，對區域市場布局進行重新規劃，以及對企業內部考核制度進行了調整。預計在2013年底，我們公司將基本達成既定的轉型目標。而用友公司“深度轉型”的總體核心目標，則是“為客戶創造真實價值，進而獲得自身更好發展”。這一訴求，也是絕大部分現有商業企業的根本目標。

　　“三要素”

　　對于企業而言，“兩化深度融合”的根本，就是解決企業發展過程中的工具性問題，即如何通過“兩化融合向兩化深度融合”轉變，使信息化手段不僅深入到企業生產經營的每個環節，更能極大推動企業的運營效率、產業鏈掌控能力、市場應變能力等等，而這些仍然屬于企業運營過程中的工具性問題。

　　當企業立志更為長遠時，深度轉型所涵蓋的三個要素條件，不僅能幫助企業解決工具性問題，更能對企業獲得持續性高增長有所幫助。這三個要素分別為：創新機制轉型、人才機制轉型和管理機制轉型。

　　中國的創新體系，包括國家層面和企業層面，確實已經進入到新的階段。當前最重要的問題在于，中國企業如何在多個方面與先進的國際企業實現“對標”，從國內最大、國內最強，向國際最大、國際一流轉型。

　　經營模式創新，在創新上占據首位。很多國內企業，從原材料到產品線，從質量控制體系到客戶管理體系，都建立并管理起來了，采用的也都是最新、最具競爭力的設備和技術，但為什么跟國際上領先的公司對比，還是有差距?這個差距的根本，就是經營模式問題。比如早在2007年，用友公司就提出“客戶經營”理念，企業客戶很認可很歡迎，我們也因實施這一體系，獲得更深的客戶信賴和更多的客戶價值。而從整個軟件行業來看，不少中國企業在經營上仍然僅著眼“如何賣出更多的產品”，而不是聚焦“如何幫助客戶更好的解決問題”。由此可見，經營模式和思維模式上有所創新，是中國企業當前亟需解決的問題。

　　除此之外，就是產品和技術的創新，以及為了營造創新氛圍而建立的機制問題。以用友公司為例，公司按照企業盈利結果的硬性比例，在內部建立了一個創新基金，目的就是要解決年輕人的現實問題，進而激發他們的創新熱情。在任何企業，創新活力的主力軍，一定是年輕人，而當年輕人被住房成本、生活成本等壓力捆綁時，激發其創新活力是很困難的。這只是一個細節方面，企業要進行深度轉型，必須有公開、公正、公平的創新機制存在。

　　在新一輪全球經濟深度洗牌這個大背景下，創新成為了所有企業的必選。對于中國企業乃至中國來說，這是個不能錯過的戰略契機。

　　人才對于企業發展的深刻重要性，是用友這幾年實施“深度轉型”過程中很重要的感受。最為直接的感受是，信息化應用水平最弱的行業，往往也是專業信息化人才最匱乏的行業。這也從反面驗證，無論是“兩化深度融合”，還是“深化轉型”，都必須充分重視人才資源的積累和部署。

　　人才問題，不僅對于用友，而且就整個社會而言，都已經成為明顯的問題和壓力，中國的勞動力紅利時代已經過去。從人才供應鏈的角度分析，人才供給應當是個持續的過程，和企業的整體業務結構、經營結構關聯度很大。如果企業在經營理念和經營結構上要“深度轉型”，人才結構跟不上，轉型就很難成功。

　　所以，人才結構、人才供應鏈、人才體系的建立和持續性，是當前中國企業必須重視和強化解決的環節。人才體系的建立，不單純是人力資源制度的建立和規范。

　　以用友為例，我們將在2012年強化“人才供應鏈計劃”和“繼任者計劃”。前一個計劃是通過多個渠道解決用友公司的可用性人才積累問題，后一個計劃則是為關鍵崗位和職能，提供可用備份資源。“繼任者計劃”不是傳統意義上理解的“要換人”，而是建立一套為核心崗位設定的可用人才備用體系。

　　很多中國企業，尤其是工業企業，在日常經營過程中涉及最多的就是管理問題。大部分企業已經意識到，與國際性的強競爭力企業之間的差距，主要是中國企業自身在管理體系、管理機制、管理文化上過于粗放、易變，而管理作為企業競爭力發展的基礎，短板效應也越來越為明顯。

　　由于管理上存在的差距，導致企業在經營規范、風險控制、流程制定、執行力等多個環節，都受到不利影響。比如在創新環節，因為管理機制的不完善，或者管理文化上的隨意性，導致好的想法往往在執行上產生偏離。因此有一種觀點認為，中國人不缺想法，但是缺乏執行力。

　　管理體系、管理機制、管理文化，三者屬于層層遞進的關系。管理體系的建立，是要盡可能擺脫傳統的以人為主的管理習慣，使得管理的規范、流程、控制比較明確;管理機制是用于支撐和確保管理體系的實現，主要手段就是以激勵、考核、授權等機制，來落實和維護管理體系;管理文化是企業管理體系中的最高層次，通過好的管理文化，樹立企業文化，其中尤以責任文化為核心。

　　簡言之，有效的管理機制，是人才聚集和穩定的基礎;而人才聚集則是創新機制得以貫徹的基礎;只有創新機制有效，中國企業的“深度轉型”才有可能得到有效部署和取得預期結果。

　　21世紀的前十年，是中國經濟發展的黃金十年。中國企業如果能以“兩化深度融合”為手段，以“創新、人才、管理”的提升和優化為基礎，以“深度轉型”為核心，在全球經濟發展過程中，實現可持續高效益增長、“彎道超車”的最終目標，就能在未來十年的經濟發展潮流中，再度抓住新的“黃金十年”發展機遇。