紐約時報：索尼品牌褪色 內部沖突分化嚴重
燈光暗下來，人群靜下來， 講詞提示器機開始閃爍。
平井一夫(Kazuo Hirai)走上講臺，帶著自信的笑容：這是他的表演舞臺。本周四，索尼公司內部一片樂觀景象，作為新任CEO，平井一夫要在這里公布其戰略，并相信新戰略可以將陷入困境的索尼扭虧為盈。
平井一夫4月1日正式出任索尼CEO，他說：“現在是索尼求變的時刻，我相信我們可以做到。”平井一夫對著媒體，用手指做出了“No. 1”的手勢。
但在公司外部——甚至包括公司內部——并非每個人都如此確信。這是因為，作為曾經的日本科技巨擘，索尼如今卻在為生存而苦苦掙扎。
但同時，索尼的低迷也體現了日本產業經濟的下滑。曾幾何時，包括索尼在內的日本企業勢不可擋。而如今，這些企業卻遭受著嚴峻挑戰：亞洲競爭對手的崛起，日元走高。具體到索尼，還嚴重缺乏創新。
因此，當索尼宣布今年的虧損額將超出預期時，沒人感到特別意外。畢竟，自2008年以來，索尼從未盈利過。公司現預計，今年將虧損64億美元。原因很簡單，索尼最近幾年并沒有一款特別強勢的產品。
股市的反應是迅速而殘酷的。周五，索尼股價收于1444日元(約合17.83美元)，市值僅為10年前的1/4。如今，索尼市值僅為三星電子的1/9，蘋果的1/30。
即便在日本，一些消費者以開始放棄索尼。索尼前員工Yoshiaki Sakito稱：“索尼幾乎沒有希望了，現在我還找不出索尼東山再起的理由。”
喪失良機、慘重的內斗導致了索尼今天的墮落，同時也體現了索尼不愿意或無法適應全球市場的現實。索尼最大的失誤在于，未能抓住最近幾年全球的科技創新趨勢：數字化、向軟件轉移，以及互聯網的重要性。
逐漸，索尼所涉及的領域——從硬件到軟件，到通信再到內容——均被新技術和此前的一些無名小輩而顛覆。這些變化體現了索尼內部的沖突和分化。
錯誤頻頻
憑借在音樂和電子市場的優勢，早在蘋果2001年推出iPod數字音樂播放器之前，索尼就擁有足夠的資源來開發出這樣一款產品。公司聯合創始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世紀80年代就意識到，應該將數字技術與媒體內容相整合，從而提供全新的用戶體驗。
遺憾的是，這種局面并未出現。最初，索尼工程師抵制公司的媒體部門。之后，索尼又開始考慮其他相關問題，如開發一款允許用戶下載和復制音樂的播放器，但同時又不會破壞公司的音樂銷售或與藝術家簽署的協議。于是，索尼最初給出的解決方案是，使用專屬文件格式，與當時快速發展的MP3格式并不兼容。
當開始在不同部門之間展開合作時，索尼已經在兩個關鍵產品領域失去機會：電視和便攜播放器。在平板顯示模塊和數字音樂播放器市場，索尼均為后來者。
由于銷量欠佳，索尼被迫關閉與蘋果iTunes競爭的Sony Connect在線商店，此時距離索尼推出該項服務僅三年時間。
與此同時，來自韓國、中國和全球其他地區的低端廠商向索尼和其他高端電子廠商發起嚴峻挑戰。當公司品牌逐漸失去光彩后，索尼發現，將自己的產品定位于高端，并制定較高的價格時，消費者已經不再買賬。
新加坡國立大學教授張錫金(Chang Sea-jin)稱：“當前索尼需要一些戰略，或者說任何戰略，畢竟，有戰略就比沒有戰略好。”
但在一個領域，索尼還是取得了成功，即視頻游戲。索尼將其PS3視頻游戲機視為一款綜合性娛樂系統，作為家庭娛樂的樞紐，連接互聯網和電視。
盡管如此，索尼在PS3硬件上的困惑也在一定程度上影響了其戰略。首先，針對PS3開發的藍光DVD播放器延遲。其次，由于PS3成本高于競爭對手任天堂和微軟的產品，導致PS3最初的銷量欠佳，讓微軟搶得先機。
缺乏創新
索尼的低迷凸顯了日本電子產業的下滑。盡管一些企業高管將公司低迷歸咎于日元升值，但深層次的問題是，曾經以創新而聞名的日本企業如今已失去創新意識。當一個國家的競爭已經不局限在豐富的勞動力資源和低廉的成本上，那么創新就顯得尤為重要。
惠譽(Fitch Ratings)亞太區通信、傳媒及科技企業評級主管史蒂夫·都羅斯(Steve Durose)稱，日本消費電子廠商已經在多個領域喪失了科技領先地位。
都羅斯表示：“10年前，這些企業是主要的科技創新者，是許多科技產品和新趨勢產品的開發者。而如今，他們可以引以為豪的產品種類已經不多了。與此同時，蘋果和三星等迎頭趕上。”
無論在公開場合還是私下，索尼高層都顯示出了對一些根本性挑戰的深刻理解：為了創新，需要公司不同部門之間進行更緊密的合作，為消費者提供統一的用戶體驗。
缺乏合作
但對于索尼最近幾任領導，他們在管理松散公司而行駛權力時遇到了麻煩，因為有一種自豪感、存在派系分化的索尼員工并不喜歡合作。許多人認為，削減成本是創新的最大敵人。當然，這是索尼聯合創始人井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫的遺留資產，他們一向注重獨立的企業文化。但在管理部門經理方面，兩位創始人明顯比最近幾任管理者更成功。
據索尼高管私下稱，具有對抗情緒的部門經理不愿與其他部門共享信息或合作。一位高管稱，他吃驚地發現，一位經理被解聘后，居然又被授予另一個頭銜，甚至可能根本就沒有離開過公司。
這些挑戰促使索尼于2005年任命英國出生的霍華德·斯金格(Howard Stringer)為公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以變革著稱，在出任CEO的發布會上稱，將推動公司各部門之間的合作，以重振公司，推動創新。盡管取得一些成就，斯金格也未能徹底打破這種局面。
如今，索尼的產品仍存在重疊，甚至是相互競爭的現象。索尼仍在拓展產品線，如擁有10個不同消費者級別的攝像機，近30款不同型號的電視機，讓消費者感到混淆。
索尼前員工Yoshiaki Sakito稱：“索尼擁有太多型號的產品，但卻沒有一款產品可以讓索尼自詡為‘這是一款包含了最先進技術的產品’。相比之下，蘋果只有一個iPhone，兩種顏色，但卻是最好的。”
此外，索尼的在線戰略也問題多多。此前，索尼并沒有一個統一的平臺來整合音樂、電影和游戲等內容。直至最近，索尼才將這些內容歸為索尼娛樂網絡(Sony Entertainment Network)上。
但索尼一位前高管稱，這些服務擁有不同的設計、外觀和用戶體驗，完全是分離的。該高管稱：“索尼一直都在發展網絡，但至今還沒有一個清晰的輪廓。”
索尼的沉落傷害的不僅僅是索尼，而是整個日本。在美國，新技術通常由年輕的創業公司而開發，這些公司最終可能取代那些不能快速應對市場變化的傳統大企業。但在日本，近半個多世紀以來，已經沒有主要的電子廠商能夠躋身行業前列，盡管索尼等傳統企業仍在繼續吸引這個國家的優秀人才。
分拆虧損業務
索尼究竟應該怎樣做呢?有業內專家表示，索尼必須要放棄一些產品線。此前，索尼已經分拆了化學品業務。有分析師建議，索尼還應該分拆虧損的電視業務。
新CEO平井一夫已經表示，索尼將集中發展三方面業務：移動設備，包括智能手機和平板電腦;照相機和攝像機;游戲。但平井一夫同時表示，索尼不會退出電視業務。他說：“電視是每個家庭的核心產品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼虧損的游戲和電視業務，因此一些分析師懷疑，平井一夫是否是適當的CEO人選。作為前任CEO斯金格的門生，有分析師認為，平井一夫主要憑借英語能力和管理技巧而勝出。
管理咨詢公司cg42創始人史蒂夫·貝克(Steve Beck)稱：“最基本的道理：如果想被大家視為新技術的創新者，就必須要開發出新技術。而索尼所面臨的尷尬是，他們當前并沒有這樣的成功案例，而且已經好多年沒有了。很明顯，他們的品牌逐漸褪色。”
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